职场的生涯都是无数个解决问题日子的连缀，对于咨询机构每一次的合同或项目的执行过程也都是在帮助企业解决问题的过程。如何掌握运用系统性思维方法解决问题成为一门核心掌握的技巧或技能。如顶级咨询公司麦肯锡也是由于培养解决问题的顶级专家而出名，其中以麦肯锡命名的三本著名的书-《麦肯锡方法》，《麦肯锡意识》，《麦肯锡工具》也都紧扣“解决问题”这个职场的关键焦点进行展开。

您可能会接触很多关于解决问题的方法论，如戴明的PDCA，六西格玛流程问题解决DMAIC等等，对于不同的方法之间的差异无非是解决问题的阶段步骤，或不同问题之间用到的工具存在的差异，对于解决问题的整体思维是具有异曲同工的，回到问题解决的流程无非如下图所示：

这里所展示的是典型的问题解决的流程，对于不同的问题，流程或许会有些差异，如在发现问题的环节，如果问题的表征现象比较的浅显，可能后续的执行流程就会直接导入对策，这些点的内容，我会在后续的文章会进行阐述。

其实解决问题的系统思维的核心是对问题如何进行宏观系统的架构，这里我觉得离不开两个核心的能力：逻辑思维+发散思维，逻辑性构成问题到对策的纵向串联，每个环节的相互支撑；发散思维又构成对于整个逻辑的发散补充，简单来讲就是构成问题解决的广度及深度交络。而这两个能力看似简单，还得经过长期的不断历练，才能形成思维的定势。

首先，我们从问题本身进行切入，分享一下如何“发现问题”。

（1）定义问题：期望与现状之前的差异

这里的期望，就是“业务的需求”，或通俗称为“客户的需求”，当然客户可以界定为外部客户跟内部客户。在商界，这个需求有以下几个典型的形式：竞争需求，组织需求，财务需求和运作需求。企业在不同的阶段具有不同的期望值，这就构成的实际现况与需求的同期性，如某企业2020年的从公司运营成本分析发现，其单件制造成本为40元/件，而竞争对手的单件成本为38元/件，并且从财务角度分析，如果维持40元/件的成本，公司在本年度不可能实现盈利，竞争对手的单件成本是2020年公司的目标，当前公司的问题就是40/件-38元/件=2元/件差异。

以企业经营的维度来看，如何定义问题，通常会以企业的战略为出发，围绕战略展开的经营方针目标分析其不足构成企业当前需解决的问题，在这个阶段我们常用的分析工具有战略地图，平衡计分卡，SWOT分析等。

（2）量化问题的衡量指标，在上面讲到“单件制造成本”，其实已经是衡量问题的一个比较明确的指标了，一个成熟的企业都会建立各个经营维度的衡量指标库，如：质量有一次合格率，流通合格率，安全有重大事故发生次数，生产有客户准时交付率，库存周转率等，但是有时问题的的识别是来源于我们从主观进行感知，怎么赋予问题一个客观的量化是本环节的重点，退一步讲，后续问题导入对策后怎么衡量改善的效果，也不能只是从主观进行感知，并且每个人之间的感知也会存在很大的差异，如，通常我们衡量一个企业员工对于企业认同度的指标就有“员工满意度”，从各个维度列出评价的标准让企业的员工进行打分，这是把主观的感知用客观的数据进行量化（当然，这个数据也是通过主观评价打的分）。建立衡量指标之后，接下来要做的就是指标的计算方式，取数口径，取数周期，执行人员等进行定义了。

（3）问题的现况分析，这里讲的问题现况是围绕期望的目标进行界定，倒还没对问题的进行子问题的构成，问题的要素分析。对问题的现况分析，一般需要界定周期，如以一个企业的项目为例，问题的指标数据收集可以一整年，或半年，或三个月，或一个月的数据，通常我们会把取数周期的时间跨度稍微长一些，以保证数据的代表性，但是同时也得权衡企业经营业务的变化情况，如企业上半年的所生产的产品类型与下半年的产品存在很大的差异，导致指标上下半年的数据存在较大的差异，这是我们就可以界定下半年的数据作为现状的衡量，这也才是目前问题的现状，趋势图是衡量问题现状的一个比较常用的工具。

（4）问题目标的设定，这是“发现问题”这个环节的最后一步，当我们把问题界定清楚（含指标定义，问题现况分析），接下来要确定的就是把问题解决到什么程度，这又回到最开始问题定义的环节，我们谈到问题的构成是期望与实际之间的差异，消除问题的差异就是解决问题的程度。现状已确定，那么问题的解决程度就由“期望”来决定，上面我们讲到“期望”是来由“客户的需求”，所以问题的目标也是由客户进行驱动，通常在这个环节我们会做VOC（客户声音）的调研或VOB（企业需求）调研来进行界定，但是在目标设定的同时需考虑限制条件的假设，如投入的成本，人力，周期等资源进行分析以保证目标的可行性。通常在做目标设定我们会用到典型的SMART原则进行参考：

（S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限)

到此，我们从问题的定义，指标的衡量，现况的分析，及目标设定已经对问题解决做了最基本的工作，那么接来就是如何更深层次的来解析问题，以便我们后续更有针对性的对问题制定对策，这个内容我们放到下一篇文章再与大家分享。

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