咨询产品
咨询动态|管理分享
【咨询动态】从“被动执行”到“主动思考” ——冠卓咨询护航安徽某锻造工厂精益三期项目中期交卷
【咨询动态】从“被动执行”到“主动思考” ——冠卓咨询护航安徽某锻造工厂精益三期项目中期交卷
千锤百炼出精钢，精益求精见真功。当中国制造业的增长逻辑，从“规模扩张”坚定地转向“效率制胜”，精益生产便不再是锦上添花的选修课，而是关乎企业生存质量与长远竞争力的必修课。2026年8月26日，安徽某锻造工厂召开精益管理三期项目中期总结大会。集团董事长、总经理等高层领导，工厂管理层，与冠卓咨询项目团队、全体项目骨干齐聚一堂，共同检阅四个月来精益自主攻坚的阶段性答卷。会上，12个专项小组依次登台，覆盖行政6S、车间TPM、模具OEE、打磨质量、生产计划五大核心板块，逐一报告成效、查摆问题、明确路径。冠卓咨询项目总监白兴老师作整体点评。他肯定项目在标准化维护体系、全员提案改善、生产计划搭建、模具数据采集、单元化生产探索等方面取得突破性进展；更直指五项短板：精益经验复制缓慢、样板区与普通车间差距扩大、6S松懈、故障根因分析不彻底、数据化与体系固化不足。工厂总经理、副总经理、总工共同为获奖团队颁奖。总经理部署后半程15项重点攻坚任务；集团董事长强调，精益生产是企业生存发展的必然选择，核心目标是推动员工从“被动执行”到“主动思考”，并提出全域复制、数据驱动、制度刚性、培育骨干四点要求。真正的咨询价值，不在结案报告，而在结案之后的能力。冠卓咨询以“明势、立标、赋能、固本、复制”五步法，陪伴企业走完从现场改善到体系成型、从被动执行到主动思考的完整进化。本次大会既是复盘，更是再动员。冠卓咨询将继续与客户携手并肩，以更坚定的定力、更专业的方法、更务实的作风，全力冲刺三期项目目标，打赢精益攻坚硬仗。淬锋者，不惧火；笃行者，不问远。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
[ 2026 - 09 - 03 ]
【咨询动态】江苏丰尚多产品精益质量提升项目启动会顺利召开
【咨询动态】江苏丰尚多产品精益质量提升项目启动会顺利召开
"以质为擎 · 实战砺才"，内外协同吹响质量攻坚号角为匹配公司高速发展，聚焦质量短板，锻造高质量核心团队，8月22日上午，江苏丰尚智能科技有限公司多产品精益质量提升项目正式启动。项目由公司发起，特邀冠卓咨询作为外部专业机构全程参与实施，旨在通过系统性能力建设，推动质量水平迈上新台阶。一、项目背景介绍项目负责人Terry老师从四个维度深刻阐释了本次项目的重要意义：· 【认清大势】公司战略清晰，规模快速增长，订单与供应链翻倍背后，质量风险同步上升，必须依靠系统性预防和组织能力升级应对挑战。· 【正视问题】三大主力机型客户投诉量排名靠前，暴露出从设计到生产、检验全链路的改善空间，这些问题最终将转化为成本、交期与口碑压力。· 【直面现状】团队工作投入充足，但管理与专业度仍有提升空间，此次培训正是系统学习防患、改造闭环、问题闭环与流程优化的重要契机。· 【把握机会】公司质量部规划岗位空缺正待填补，未来三至五年将匹配行业一流质量团队，优先从实战中脱颖而出的员工中选拔重用。二、项目整体规划介绍冠卓咨询资深顾问吴老师就本次多产品精益质量提升项目作整体规划介绍，系统阐述项目目标、实施路径、阶段划分及预期成果，为后续工作推进明确方向与节奏。三、公司领导为项目组成员授权公司领导出席启动会并为项目组成员正式颁发授权书，明确项目团队职责与权限，赋予团队充分的资源支持与决策空间，彰显公司推进质量提升的坚定决心。四、全体项目成员庄严宣誓项目全体成员集体庄严宣誓，以饱满的热情和坚定的承诺投入本次质量提升攻坚战，郑重承诺将以实际行动践行项目目标，为公司质量变革贡献力量。五、公司副总裁总结发言公司副总裁作总结发言，高度肯定本次启动会的组织筹备与全员精神风貌，围绕本次项目提出三点核心要求，勉励全体成员扎实推进改进工作。 副总裁在发言中提出三点核心要求：· 【不求多、不求大，只求精】质量提升不盲目追求面面俱到，而是聚焦核心问题，做深做透，以精益求精的态度打磨每一处细节。· 【以改善的速度对冲问题的增量】改进的进度必须跑赢问题出现的速度，唯有让改善"快一步"，才能真正实现问题的有效收敛与根除。· 【持续对抗组织"熵增"，让体系从无序走向有序】随着企业规模扩大，混乱与无序...
[ 2026 - 08 - 31 ]
【咨询动态】冠卓咨询携手煌上煌启动精益管理项目
【咨询动态】冠卓咨询携手煌上煌启动精益管理项目
2026年8月8日，煌上煌2026精益管理项目启动大会正式召开。煌上煌公司高层范总、曾总，各生产板块负责人、项目课题组骨干及北京冠卓咨询顾问团队共同参加会议，标志着双方精益管理合作正式进入项目实施阶段。煌上煌2026精益管理项目启动大会现场随着食品行业竞争环境和企业经营管理要求不断提升，生产效率、质量保障、成本控制及准时交付等运营能力，已成为企业持续提升竞争力的重要基础。本次项目将结合煌上煌生产经营实际，围绕食品安全风险管控、质量保障、准时交付、提效降本等重点方向开展系统改善。启动会上，煌上煌项目团队介绍了本次精益管理项目的背景、组织架构及重点改善方向。项目将以企业实际经营问题为出发点，以重点课题为改善载体，通过现场调研、数据分析、原因识别、方案实施、效果验证及标准固化，推动改善工作真正落实到生产经营现场。会上，北京冠卓咨询聂晋峰老师对项目整体推进思路进行了介绍。项目推进过程中，将结合煌上煌实际业务场景，通过重点课题改善、精益工具应用和现场辅导，在解决具体经营问题的同时，逐步帮助企业沉淀问题解决方法和管理标准，提升内部团队持续改善能力。项目整体推进思路介绍大会现场，煌上煌管理层对精益课题组长进行了项目授权，进一步明确各课题组的职责和改善目标。后续，各课题组将围绕生产经营中的重点问题开展专项改善，通过项目化管理推动问题识别、改善实施和成果固化形成闭环。北京冠卓咨询总经理廖伟老师在会上表示，顾问团队将在项目实施过程中坚持“辅导而非替代”的原则，与煌上煌项目团队共同深入现场、识别问题、分析原因并推动改善，通过标准化的问题解决方法和精益管理工具，帮助企业逐步形成自主改善能力。北京冠卓咨询总经理廖伟现场发言煌上煌管理层在总结讲话中强调，项目团队要积极主动参与改善，高效推动各项任务落实，并持续转变管理思维，深入识别生产经营过程中的各类浪费，通过精益改善不断提升质量、效率和运营管理水平。此次项目启动，是双方精益管理合作的重要起点。接下来，北京冠卓咨询将充分发挥在精益运营与企业管理改善领域的专业经验，与煌上煌项目团队协同推进各项改善工作，以实际问题为导向、以数据分析为基础、以改善成果为检验，推动项目持续落地。通过项目实施，双方将进一步推动改善方法、管理标准和内部人才能力在企业内部沉淀，为煌上煌持续提升运营管理能力提供支持。煌上煌2026精益管理项目启动大会全体合影
[ 2026 - 08 - 14 ]
2026中国制造业精益转型：客户案例详细研究报告【三】
2026中国制造业精益转型：客户案例详细研究报告【三】
传化集团——TPM与持续改善文化的机制化落地1. 公司背景介绍传化集团（Transfar Group）是一家业务涵盖化工、物流、农业、城市等领域的多元化企业集团。其传化化学板块作为细分行业龙头，拥有复杂的自动化生产线。面对重化工行业的设备依赖性强、维护成本高、改善动力易衰减等难题，传化致力于通过精益TPM（全员生产维护）体系，将工厂打造成“持续改善的乐园”。2. 与白皮书观点的深度契合白皮书指出，精益转型最大的失败风险在于“热度无法持续”。传化案例的成功点在于解决了白皮书提到的“持续改善动力机制”问题。通过建立“赛马机制”和明确的激励评价，传化将精益改善从“外部咨询推动”转变为“组织内部渴望”，实现了白皮书所说的“从制造工厂向自进化系统的转变”。3. 详细转型路径● 三级例会机制的确立：通过小组周例会、项目双周例会、项目月度总结，构建了严密的 PDCA 闭环。这种机制确保了现场问题在 24 小时内有反馈，一周内有对策。● 精益 TPM 专项导入：从 6S 基础巩固转向 AM（自主维护）与 PM（计划维护）基准建立。操作工开始像维护自己的私家车一样维护设备，显著降低了白皮书痛点章节中提到的“设备非计划停机”。● “月度赛马”激励机制：通过各事业部、各班组之间的指标竞逐，形成“比学赶超”的氛围，并将改善成果直接与绩效和职级晋升挂钩。4. 量化收益与成效《2026中国制造业精益白皮书》完整版获取方式：本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
[ 2026 - 06 - 05 ]
进入咨询动态|管理分享 频道>>
管理分享
【精益生产】当系统接管车间，什么样的车间主任才不会失业？
【精益生产】当系统接管车间，什么样的车间主任才不会失业？
走进现代化电机工厂的中控室，大屏上密密麻麻的数据不停跳动。每一台设备运转状态、每一张工单推进进度、每条产线生产节拍，全部实时呈现在眼前。放在过去，这些关键信息，都要靠着车间主任一层一层汇总上报。如今数字化系统直接把结果摆到管理者手机。参观结束，生产副总一句感慨让人心里一震：我们正在考虑，要不要取消车间主任这个岗位。这句话戳中无数制造行业管理者内心的焦虑。时代浪潮之下，这个制造业传承多年的核心岗位，真的要被时代彻底抹去吗？[一】三重力量夹击，传统车间主任正在被拆解时代变革从来不是某一个因素造成，如今车间主任岗位被不断弱化，是三股力量共同作用的结果。第一重，是信息壁垒被彻底打碎。 早些年，车间主任手里最大的底气，就是信息差。车间产出多少、产品质量好坏、员工效率高低、设备故障情况，高层想要了解一线真实情况，只能依靠车间主任转述。手握信息，就手握话语权。可 MES 数字化系统普及之后，一切都变了。产量直通率、设备停机时长，所有数据实时同步，管理层足不出办公室就能看清车间全貌。过去那道信息中转关卡，直接不复存在。第二重，组织架构走向扁平化。 过去工厂层级清晰：厂长管车间主任，车间主任管班组长，班组长再管理一线工人。层层上传下达，车间主任是承上启下必不可少的一环。现在很多企业砍掉中间层级，班组长直接向厂长汇报。不少车间主任慢慢沦为单纯传递通知的传声筒，上下两头都可替代，岗位存在感越来越弱。第三重，经验被标准化、数字化所替代。 从前车间里很多棘手难题，只能依靠车间主任多年摸爬滚打积累的老经验。排产调度、质量处置、设备维护，全靠人的阅历撑着。而现在，工艺文件、作业流程、设备点检全部固化进系统。排产交给系统，质量监控交给系统，设备维护有标准化点检表单。曾经珍贵的个人经验，变成系统里一条条冰冷规则。三重力量叠加，传统车间主任岗位含金量肉眼可见地下降。但这并不代表这个岗位就此消亡。被淘汰的，只是只会做传声筒的旧版车间主任；真正能扛事的实干型管理者，反而越来越稀缺珍贵。在生产一线见过两类截然不同的车间主任。一类每天的工作就是转转车间、翻看报表，把上级通知往下传达，遇到问题第一时间向上汇报，静静等待上级给出解决方案。这类人的工作，数字化系统完全可以接手。另一类完全不一样，设备一旦停机，短短几分钟就能分辨故障属于电气还是机械，清楚该通知哪个岗位、准备哪些备件，快速判断是否切换产线，先解决问题，...
[ 2026 - 09 - 04 ]
【六西格玛】质量不是检验出来的，那企业为什么还要设质量部？
【六西格玛】质量不是检验出来的，那企业为什么还要设质量部？
制造业圈内流传一句耳熟能详的话：质量是设计出来的、制造出来的，不是检验出来的。可很多人心里都会生出疑惑，既然如此，企业为什么还要设立质量部？在工厂嘈杂的生产现场，质量部一直活在尴尬的夹缝当中。老板嘴上反复强调质量第一，可一旦交期告急，就会开口要求让步放行。一线同事也常常把质量人员当成专门找茬的角色，觉得没有质量部的阻拦，产线可以跑得更快。可一旦爆发质量事故，最先被推出来问责的，又总是质量部。无数质量从业者陷入自我怀疑：难道我们的工作，就只剩末端检验和出事之后背锅吗？“质量靠设计与制造” 这句话本身没有错，但它不能成为否定质量部存在的理由。各个部门都背负着自身考核目标：研发要赶项目进度，生产要冲产量保交期，采购要压低采购成本，销售要全力拿下订单。当质量和业务目标发生冲突时，质量往往就是最先被牺牲掉的那一个。质量部真正的定位，是企业内部一套风险制衡系统。当全公司都一门心思往前冲的时候，它要拉住缰绳守住底线，不让短期利益透支企业长久积攒下来的客户口碑。【一】质量部，不是制造质量，而是防止质量被悄悄牺牲车间里，我们总能听见无数次看似合情合理的妥协。 “尺寸差一点，不影响装配，先放行吧。” “外观小瑕疵，客户未必看得出来。” “来料有点波动，用完这批再整改。” “验证步骤少做一步，项目赶时间，应该不会出事。”每一次 “差不多” 的让步，都能暂时化解眼前的麻烦，可代价是一点点侵蚀质量底线。今天放过一处小缺陷，明天就会接纳更大的风险；一个部门选择妥协，后续所有部门都会跟着降低标准。等到隐患持续堆积，终将迎来批量返工、客户投诉、高额索赔，甚至丢掉重要客户的惨痛结局。质量部的意义，就是在所有人都默许 “差不多就行” 的时候，敢于抛出灵魂拷问：风险评估完成了吗？是否满足既定标准？客户能否接受？有没有客观证据支撑？这不是故意和业务作对，而是守住企业生存的底线。如果质量部只会顺着业务需求盖章放行，那它就失去了存在的意义，仅仅沦为一个盖章工具。真正有价值的质量团队，不会一味简单说 “不行”，而是把潜在风险清晰摊开，牢牢守住质量红线。【二】警惕！问题被包装成 “业务需要”，才是最大隐患不少管理者抱有错觉，觉得只要研发、生产足够靠谱，质量部可有可无。但人性本能趋利避害，很多风险不是没人看见，而是大家刻意选择视而不见。戳破隐患就意味着延误交期、打乱项目节奏，还要有人承担责任。于是现实中就出现大量话...
[ 2026 - 08 - 28 ]
【TPM】告别形式化TPM！工业设备精益管理的完整落地路径
【TPM】告别形式化TPM！工业设备精益管理的完整落地路径
很多工厂的TPM，早已沦为彻头彻尾的形式主义。台账做得整整齐齐、点检表填得满满当当、班前会口号喊得响亮、设备保养看板更新及时，看着全员参与、流程规范，一派精益管理的大好局面。可撕开表面的光鲜，真实现状不堪一击：设备故障依旧频发、停机损失居高不下、备品备件浪费严重、OEE（设备综合效率）常年低迷，所谓的TPM推进，只留下一堆纸质资料和无效台账。这是绝大多数制造企业的通病：把TPM做成了“填表管理”，却丢掉了“设备增效”的核心本质。流于形式的打卡式点检、应付式保养、模板化复盘，不仅无法提升设备管理水平，反而徒增一线人员的内耗，让本该降本提效的TPM精益管理，变成了工厂最鸡肋的内部负担。今天我们就彻底讲透：如何告别伪TPM，走通工业设备精益管理的真实落地路径。【一】为什么你的TPM，一直停留在表面？很多企业对TPM的认知，从根源上就错了。大家默认TPM就是：全员点检、定期保养、清扫设备、填写记录。于是管理者狠抓表单规范、检查台账完整性、考核执行出勤率，本末倒置，把“过程完整”当成“结果有效”。真正的TPM从来不是做任务、填表格、走流程，而是一套以「设备零故障、生产零停机、损耗零浪费」为目标的精益经营体系。形式化TPM的核心痛点，无非三点：1.重记录、轻改善：所有人忙着补台账、填报表，却没人针对设备故障根源做复盘、做优化、做预防；2.重全员、轻责任：喊着全员参与的口号，实则人人有责、人人不负责，设备问题出现后互相推诿；3.重定期、轻预判：死守固定保养周期，机械执行标准化动作，忽略设备工况差异、损耗差异，做不到精准预判、按需维保。最终导致：管理做得很精致，设备效率没提升，成本浪费没减少，所有努力都变成了无效内耗。【二】真正的设备精益管理，核心逻辑彻底反转下行周期的制造企业，拼的不再是产能规模，而是设备稳定性、生产稳定性、成本可控性。设备是工厂的核心资产，也是最大的成本变量。设备每一次非计划停机、每一次故障返修、每一次能耗浪费，都是实打实的利润流失。所以成熟的工厂，早已摒弃形式化TPM，完成了设备管理的逻辑升级：从「被动修故障」转向「主动防风险」从「标准化走流程」转向「精益化提效益」从「全员走过场」转向「权责落地闭环」简单来说：不解决停机、不提升OEE、不降低维保成本的TPM，全部都是无效管理。精益设备管理，不看表格多完美、看板多好看，只看三个核心结果：故障少没少、停机短没短、...
[ 2026 - 08 - 26 ]
【精益生产】如何做好精益管理？这8个方法要记牢！
【精益生产】如何做好精益管理？这8个方法要记牢！
精益管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精益化以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精益化，第三个层次是个性化。企业管理要实现精益化，一方面，管理者要有精精益意识，要强化精益意识，推行精益意识；另一方面，培养教育员工接受、实现精益化。精益管理最大要旨在于人的思维模式的转变，要强化精益意识，求真务实不断追求卓越，从点滴做起，在细微处着眼，把每一细节做到“零缺陷”。管理者不仅要把注意力放在“大”上，在把握大方向、大战略的前提下，还要密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。【一】如何做好精益管理1. 认真对待每一件“小事”做好“小事”是需要高度的责任心、敬业精神和严谨求实的态度，必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。现在不少企业提出要“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上展现管理的真功夫来，更好地提高效益。在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，将具有十分现实和重要的意义，也是创造卓越的根本点和立足点。 2、简单的事情也要好好做把简单的事情做对，而且持续做对，解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化。精细化管理强调执行，强调操作方法和流程，无论是企业还是企业家，无论是管理者还是员工，都必须从细节上很好地解决这个问题。3、细节的量化我们要做事，要把事“做完”，但更重要的是用心做事，使事“做好”。有些企业的确制定了相应的规章制度、工作流程、工作手册，但是他们却往往忽视了细节的量化。细节的量化就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。究其原因，其实往往是因为管理者在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。4、要注重细节，培养精益意识精益化往往会被看成是“吹毛求疵”，其实非矣，细节不是小事。企业管理必须...
[ 2026 - 08 - 24 ]
进入管理分享 频道>>
成功案例
TCL罗格朗
TCL罗格朗
项目背景：TCL-罗格朗惠州工厂基于集团总体战略部署，将分布于惠州、北京、韩国、澳洲等地的海外产品集中搬迁到惠州全新车间生产。公司管理层希望借助外部咨询机构的专业能力，协助工厂进行布局、物流方案设计，令方案规划具备前瞻性、灵活性，可做阶段性的迭代升级。 项目目标：1、海外车间布局物流规划：基于精益布局的基本原则和Legrand Way要求，规划海外车间详细布局2、优化改造海外产品产线流程设计（3P）：基于中长期产品策略，优化改造现有产线，从设计端减少/消除流程各种浪费项目执行：1、运用PQ-PR工具对海外产品进行分类，划分6大系列产品族。2、基于历史需求和未来预测需求，对6大产品族进行生产模式选择。明确流水线、柔性单元线两种生产模式。3、对6大系列产品进行产能设计、明确需求节拍和定拍工序，对线体数量进行规划与测算。4、对产线人员、设备等资源进行配置测算和工作台的详细设计。5、车间宏观布局功能区域规划与线体布局方案设计。6、方案评审通过并制定硬件采购行动计划。7、海外车间物流配送模式方案设计与评审。项目成果：1、海外车间详细施工布局图输出。2、产线设计与资源配置详细方案输出。3、物流配送模式建立并形成固化流程。
顾家家居
顾家家居
项目背景：顾家工艺是一家，把沙发的加工变成艺术，集设计开发、生产、销售于一体的规范化企业集团，并在日益激烈的市场竞争中成为行业中的佼佼者，麾下现拥有圣诺盟顾家聚胺脂有限公司、杭州顾家工艺家具销售有限公司、五金配件厂、木材加工厂、皮革厂5大产业基地。在供应商管理，物流管理，生产现场管理，生产计划管理，品质管理，配销管理决策管理等需要改善优化。 项目目标：1. 构建卓越的运营能力体系，打造顾家工艺的核心竞争力。向消费者提供高品位高品质的产品，向代理商提供高投资回报率的库存周转解决方案。2. 构建顾家工艺稳固地持续改进机制项目执行：1、导入DBR生产计划体系，充分发挥工厂潜力。导入精益生产改善工具，在TOC缓冲管理的指导下，有效削减浪费，降低库存，提升效率，改善质量，提升工厂的反应速度和产能；2、构建基于瓶颈管理的生产计划和执行体系；3、适当调整工厂布局，使物流顺畅流动；4、减少换型换线时间，提升生产系统的柔性，提升产能项目成果：1、订单准时交付率由原来的70%上升到90%2、实现沙发工序的齐套信息的查询功能3、铣刀换型时间由45分钟降低到15分钟4、木架车间人均产出的提升12%
博云东方
博云东方
项目背景：博云东方粉末冶金有限公司成立于1994年11月28日，是长沙国家高新技术产业开发区内的一家处于高速成长期的上市高新技术企业。公司的主营业务是硬质合金的研究、开发、生产和销售，随着公司的发展壮大以及管理能力提升的需求，管理层制定了公司发展规划，练好内功，借助精细化管理提升制造管理水平，为公司再次腾飞积蓄能量。主要关注下列方向：夯实现场6S&目视化管理基础，提升客户满意度；提升关键设备OEE综合效率，缩短交期，缩短产品切换时间，工时损失；主计划管控体系构建；原材料库存周转天提升管理人员分析问题与解决问题的能力。 项目目标：培养核心人才：培养一批整体素质较高，掌握初步精益理念和工具的中高层管理骨干。提高员工意识：通过精益的培训和现场活动，提升员工在问题解决和现场管理的整体素质。通过2020年精益生产项目课题的实施，为公司带来一定的财务收益。项目成果：整体成果人员成长：通过2020年度精益生产项目的实施一年2期，为公司培养了一批掌握精益改善技术的管理人才，9人获得了精益生产绿带认证。10人获得了精益6S督导师，8人改善能手；通过项目的实施，提升了项目组人员解决问题的能力，学会了较多的统计技术应用管理工具，如：DMAIC、VSM等；通过项目的实施，让管理人员养成了用数据说话的良好管理习惯；绩效收获：效率类项目3个，财务收益256.1万元；基础管理类6个，无直接财务收益；通过以上项目的改进，为将来更大范围内的推广积累了理论基础；