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【咨询动态】精益启新程 实干促变革·合成材料精益管理项目正式启动
【咨询动态】精益启新程 实干促变革·合成材料精益管理项目正式启动
9月11日，传化合成材料精益管理深化项目启动大会顺利召开，正式吹响为期12个月的精益变革攻坚号角，标志着公司精益管理迈入迭代升级的全新阶段。为推动精益管理从“做了精益”向“做好精益”的实质性跨越，公司组织召开本次精益管理深化项目启动大会。出席人员有：新材料事业部总裁助理孙总、乍浦基地总经理高总、各部门、车间管理骨干，冠卓咨询总经理廖伟、项目总监聂晋峰，销售总监邹智。会议伊始，精益推行办高颖兰对项目背景进行介绍。她全面复盘公司前期精益建设工作成果，同时梳理出现场精细化程度不足、班组落地效果偏弱等现实痛点。本次项目并非对现有体系推倒重构，而是立足现有精益管理基础开展迭代优化，重点确立四大核心方向：星级现场提质升级、班组标准化突破、精益课题与改善提案提质、精益人才与文化建设，推动改善工作由追求数量向创造价值转变，着力塑造全员持续改善文化。随后，项目总监聂晋峰老师对项目整体规划进行解读，结合化工连续生产行业特性，清晰阐述项目实施路径。他强调，精益管理不是一线人员额外的工作负担，核心目标是解决现场实际痛点。后续项目将围绕人才培养、班组标准化、改善课题攻关、星级现场优化推进专项工作，灵活运用六西格玛等工具简化业务流程，切实减轻班组事务负担，破解一线生产各类现实难题。进入大会核心仪式环节，现场举行军令状签订与精益专员授权书颁发仪式。孙总与各部门负责人逐一签署军令状，进一步压紧压实各部门精益变革攻坚责任；高总为精益专员颁发授权书，明确岗位权责边界。一纸军令状既是沉甸甸的责任担当，更是全体干部员工降本、提质、保安全的郑重承诺。签字授牌仪式结束后，在设备动力部精益管理专员的领誓下，全体参会人员共同宣读精益誓词。铿锵有力的誓言，充分彰显投身精益变革的坚定信念。宣誓完毕，冠卓咨询总经理廖伟老师结合行业发展现状剖析市场竞争态势，阐释精益管理的战略价值。他提出精益管理要与数字化深度融合的工作理念，倡导流程极简，善用结构化分析工具，依托数据驱动，循序渐进消除生产运营全流程中的各类浪费。乍浦基地总经理高总作动员讲话，精益是融合安全管理、班组建设、生产运营的系统性工程。他号召全体员工主动活用各类精益工具，消除全流程浪费，践行“事事有改善空间，人人有改善能力”理念，通过流程优化实现减负增效，真正让精益服务于生产实际。新材料事业部总裁助理孙总作工作指示，他对项目提出三点明确要求：1、抓实人才培育，搭建成...
[ 2026 - 09 - 20 ]
【咨询动态】拥抱精益变革 共创卓越未来 —— 天松材料精益管理项目正式启动
【咨询动态】拥抱精益变革 共创卓越未来 —— 天松材料精益管理项目正式启动
恰逢传化集团四十周年重要发展契机，为持续夯实卓越运营体系，加速企业智能化、精细化转型升级，传化天松精益管理深化迭代项目启动大会圆满召开。出席启动会的有：传化天松总经理郑总、副总经理邱总、平湖基地常务副总经理李总、公司精益条线成员，冠卓咨询总经理廖伟，项目总监聂晋峰、销售总监邹智，全员集结聚力，正式吹响精益管理迭代升级、提质增效的奋进号角。会议伊始，精益管理高级专员赵莉媛介绍本次精益项目背景，全面解读星级现场、改善管理、班组管理、TPM 设备保全等核心推进内容，同时细化落地月度、年度考评激励体系，将岗位精益改善与绩效考核深度绑定，以制度化激励充分激活全员主动改善、深耕精进的内生动力。随后，冠卓咨询项目总监聂晋峰老师解读项目整体规划。他回顾与传化过往合作基础，指出本次项目并非推倒重来，而是在现有精益工作基础上迭代升级，删繁就简优化现有活动与评比，纠正对精益管理形式化的片面认知。项目将重点推进班组管理标准化减负基层，梳理班组长日常工作事项；选取样板区域深化TPM自主保全（AM）与专业保全（PM），推动设备管理从事后维修向事前预防转变。顾问团队将扎根现场、输出方法，和各部门共同实践、及时纠偏，真正让精益服务于实际业务，实现管理与业务双向提升。大会举行庄重的军令状签署及授权仪式，各推进小组组长依次上台签署军令状，接过使命与责任，明确项目目标与实施路径，立下攻坚克难、改善创效的郑重承诺。随后，在聚酯生产部经理的带领下，全体人员起立高举右手进行集体宣誓。冠卓咨询总经理廖伟老师结合当前激烈的市场竞争环境，分析推行精益的必要性，指出行业淘汰赛已经到来，精益管理是企业应对市场冲击的重要抓手；并进一步阐述精益与数字化融合的深层逻辑：数字化工厂的根基在于精益管理，要通过班组管理、TPM 管理等工作沉淀有效业务数据，用数据发现问题、预警风险、避免问题重复发生，为智能工厂建设提供决策支撑。平湖基地常务副总经理李总作动员讲话，强调做实做深精益管理已经刻不容缓，围绕下阶段的精益管理推进工作，李总提出如下明确要求：一是端正思想态度，敢于暴露真实问题，直面现场现存短板；二是紧盯月度、年度核心目标，做好任务层层拆解与定期复盘机制，及时纠偏；三是借助项目推进锤炼内部精益人才队伍，实现全员思想转变；四是所有精益改善必须立足降本增效核心方向，紧扣质量、成本、效益等核心KPI开展。会议最后，传化天松总经理郑总线...
[ 2026 - 09 - 18 ]
【咨询动态】智造转型 · 精益领航 —— 冠卓咨询助力安庆某汽车零部件企业打造TPM标杆项目
【咨询动态】智造转型 · 精益领航 —— 冠卓咨询助力安庆某汽车零部件企业打造TPM标杆项目
中国制造2026纵深推进，汽车零部件行业竞争日趋白热化。在皖江之畔，一家深耕汽车板簧领域二十余载的企业，正以TPM全员设备保全为刃，劈开转型升级的荆棘之路。北京冠卓咨询携手安庆某汽车零部件有限公司，以近三十年精益管理积淀为基、以数据驱动方法论为翼，历经半年攻坚，一场从"中国制造"迈向"中国智造"的生动实践已然初见成效。半年深耕，数据见证蜕变。精益生产四期项目推进以来，企业设备故障率明显下降，OEE稳步改善，备件损耗与维修成本有效管控，"少停机、少浪费、提产能、降成本"的阶段性目标全面达成。更可喜的是人的转变：维护理念从"不坏不修、被动救火"转向"预防为主、主动出击"；一线员工从被动响应指令走向主动参与改善，提案改善率提升23%；AM与PM小组从各自为政走向协同联动，部门协作壁垒彻底打破。成绩背后，是"四维一体"TPM实施路径的体系化落地。AM自主维护7个小组全覆盖重点产线，一线员工从设备操作者蜕变为设备守护者；PM专业维护3个小组深耕技术领域，数据驱动的预防性维保方案持续迭代；效率提升3个小组靶向瓶颈工序，产线节拍与在制品数量实现精准管控；提案改善机制与CILT标准严格落实，改善成果有效固化沉淀。客户的认可，是项目价值最好的注脚。客户总经理在大会上高度评价："自项目启动以来，各小组聚焦重点产线扎实推进TPM全员设备保全，成效集中体现在效率提升与成本优化两大维度。通过治理跑冒滴漏、破解重复故障难题，有效化解了生产隐性成本。"直面问题，方能行稳致远。冠卓咨询项目总监在中期点评中既肯定成绩，更指明方向：部分点检工作仍存形式化倾向、重复故障根源剖析有待深入、数据管理体系仍需加强。下半程，项目将聚焦五大方向纵深推进——由表面整治向降本增效深度转变，筑牢数据与标准化基础，横向推广补齐非样板区域短板，严格落实CILT标准压降突发故障，以实测数据持续优化维保方案。2026年8月28日，精益生产四期项目中期总结大会隆重召开，13个项目小组依次汇报，公司领导与冠卓顾问共同点评，多项大奖隆重颁发，奋战纪实视频再现了半年攻坚的动人历程。客户总...
[ 2026 - 09 - 17 ]
【咨询动态】从“被动执行”到“主动思考” ——冠卓咨询护航安徽某锻造工厂精益三期项目中期交卷
【咨询动态】从“被动执行”到“主动思考” ——冠卓咨询护航安徽某锻造工厂精益三期项目中期交卷
千锤百炼出精钢，精益求精见真功。当中国制造业的增长逻辑，从“规模扩张”坚定地转向“效率制胜”，精益生产便不再是锦上添花的选修课，而是关乎企业生存质量与长远竞争力的必修课。2026年8月26日，安徽某锻造工厂召开精益管理三期项目中期总结大会。集团董事长、总经理等高层领导，工厂管理层，与冠卓咨询项目团队、全体项目骨干齐聚一堂，共同检阅四个月来精益自主攻坚的阶段性答卷。会上，12个专项小组依次登台，覆盖行政6S、车间TPM、模具OEE、打磨质量、生产计划五大核心板块，逐一报告成效、查摆问题、明确路径。冠卓咨询项目总监白兴老师作整体点评。他肯定项目在标准化维护体系、全员提案改善、生产计划搭建、模具数据采集、单元化生产探索等方面取得突破性进展；更直指五项短板：精益经验复制缓慢、样板区与普通车间差距扩大、6S松懈、故障根因分析不彻底、数据化与体系固化不足。工厂总经理、副总经理、总工共同为获奖团队颁奖。总经理部署后半程15项重点攻坚任务；集团董事长强调，精益生产是企业生存发展的必然选择，核心目标是推动员工从“被动执行”到“主动思考”，并提出全域复制、数据驱动、制度刚性、培育骨干四点要求。真正的咨询价值，不在结案报告，而在结案之后的能力。冠卓咨询以“明势、立标、赋能、固本、复制”五步法，陪伴企业走完从现场改善到体系成型、从被动执行到主动思考的完整进化。本次大会既是复盘，更是再动员。冠卓咨询将继续与客户携手并肩，以更坚定的定力、更专业的方法、更务实的作风，全力冲刺三期项目目标，打赢精益攻坚硬仗。淬锋者，不惧火；笃行者，不问远。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
[ 2026 - 09 - 03 ]
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【精益生产】价值流分析怎么做才有效？这四类基础数据一个都不能少
【精益生产】价值流分析怎么做才有效？这四类基础数据一个都不能少
价值流分析（VSM）是精益识别全流程浪费、搭建连续流、制定改善方案的核心工具，真实、完整、现场实测的数据是价值流分析成立的根本基础。脱离现场数据仅依靠报表、经验绘制的价值流图无法精准定位瓶颈、库存、等待等浪费，改善也会缺乏量化依据。价值流数据围绕物料流、信息流、时间绩效、经营核算四大维度采集，同时遵循标准化采集原则，最终支撑增值时间、交付周期、流程效率等核心指标计算，为现状诊断与未来状态设计提供支撑。【一】价值流分析前置基础数据（边界与需求基准基）开展价值流分析前，必须先确定基准数据，统一分析口径，避免范围模糊、标准混乱。1. 产品族数据锁定单一产品族，统计该系列产品产量、工艺路径、客户占比，只对工艺高度相似的产品绘制价值流，防止多型号混杂导致流程失真。2. 客户需求基准（Takt Time节拍时间）核心需求数据：客户日均/月均需求量、班次有效作业时间（扣除休息、例会、计划性停机）。计算公式：节拍时间（TT)=可用工作时间÷客户周期需求总量。节拍是整条价值流的生产节奏标尺，用于对比各工序加工周期，直接判定产线瓶颈，是所有工序产能匹配的参照基准。3. 流程边界数据明确价值流起点（原材料供应商送货）、终点（成品交付客户），梳理全流程工序清单，记录原材料仓库、各工序、半成品库、成品库、检验、包装、发货完整节点，不漏掉搬运、暂存、返工等隐性环节。【二】物料流核心实测数据（价值流图工序标准数据框）物料流是价值流主体，需逐工序现场实测、现场盘点，禁止直接取用ERP理论库存数据，每道工序统一记录以下指标：1. CT工序周期时间单件产品在该工序完成加工、装配、成型的实际作业时长，连续实测5~10件取均值，剔除设备故障、人员离岗等异常工况。CT大于Takt Time的工序即为系统瓶颈，是改善首要靶点。2. C/O换型时间同设备切换不同产品的总时长，从最后一件旧产品下线，到第一件合格新产品产出完整计时，包含模具更换、工装调试、参数校准、试产检验全流程，是批量过大、在制品堆积的核心诱因。3. 设备稼动与效率指标包含设备可动率、OEE综合效率，区分计划停机、故障停机、换型停机、微小停机损失，反映设备真实有效产出能力，瓶颈工序OEE直接决定整条产线最大产能。4. FTT一次合格率工序一次产出合格品比例，无需返工、返修、报废，返工、不良会额外增加等待、搬运库存，拉低...
[ 2026 - 10 - 26 ]
【精益生产】质量部门如何降本增效
【精益生产】质量部门如何降本增效
在企业的日常运营中，质量部门扮演着至关重要的角色。在保证产品质量的同时，如何实现降本增效，成为了质量部门面临的重要任务。现将详细探讨质量部门降本增效的多种措施及建议分享一、提升工作效率与流程优化为了降本增效，首先需要从提高工作效率和优化流程入手。通过梳理和改进工作流程，去除无效和冗余的环节，能够大幅提高工作效率。具体措施包括：（1）实施工作标准化：建立统一、高效的工作标准，确保员工按照标准操作，减少因个人差异导致的工作效率低下。（2）引入自动化工具：利用现代科技手段，如引入自动化检测设备、使用质量管理软件等，减少人工操作，提高工作效率。（3）定期培训：对员工进行专业技能和流程知识的培训，提高员工的专业素养和操作熟练度。二、强化成本控制与资源合理利用在降本增效的过程中，成本控制和资源的合理利用是关键。具体措施包括：（1）建立成本控制体系：对质量部门的各项费用进行严格把控，制定合理的预算，并定期进行成本分析，找出成本控制的重点。（2）推行节约型文化：倡导节约意识，鼓励员工在工作中注意节约资源，如纸张、水电等。（3）合理分配资源：根据工作需求和实际情况，合理分配人力、物力和财力等资源，避免资源浪费。三、提升产品质量与减少不良品率提升产品质量和减少不良品率是降本增效的重要手段。具体措施包括：（1）加强质量教育：通过培训和教育，提高员工的质量意识和责任感。（2）引入先进的质量管理方法：如六西格玛管理、精益生产等，提高产品的质量和生产效率。（3）强化过程控制：对生产过程进行严格监控，及时发现和解决问题，减少不良品率。四、建立激励机制与绩效考核建立激励机制与绩效考核体系，能够激发员工的工作积极性和创造力，进一步提高工作效率和降本增效的效果。具体措施包括：（1）设立奖励制度：对在工作中表现优秀的员工进行奖励，激励其继续努力（2）绩效考核与薪酬挂钩：将员工的绩效考核结果与其薪酬挂钩，激励员工努力提高工作效率和质量。（3）提供晋升机会：为优秀员工提供晋升机会，激发其工作热情和创造力。五、与其他部门协同合作质量部门与其他部门的协同合作对于降本增效也至关重要。具体措施包括：（1）加强沟通与协作：与其他部门建立良好的沟通机制，共同解决问题，实现资源共享。（2）共同制定标准：与生产、研发等部门共同制定产品质量标准和工作流程，确保标准的统一和有效实施。六、持续改进与创新持续改进与创新是降本增效的...
[ 2026 - 10 - 23 ]
【精益生产】小订单、多品种，很多工厂越干越亏，该如何转变？
【精益生产】小订单、多品种，很多工厂越干越亏，该如何转变？
很多老板说，大客户的大订单拿不到，只能靠小订单活着。这句话没错。中小企业不要幻想天天拿大单，大单都是有实力、有规模的企业竞争。但小单也不能嫌弃。因为小单都做不好，那你靠什么活？真正的问题是，很多工厂没有能力驾驭小订单。订单数量少、产品种类多、切换频率高，看起来每个订单都有利润，但最后一算账，钱没赚多少，现场却乱成一团。为什么？因为传统生产模式，根本不适合现在的小批量、多品种。要让小单、杂单也能赚钱，关键做好这四件事。【一】改变生产模式很多工厂还是按照工序布局：车床一块，铣床一块，装配又一块。结果产品来回搬，物料到处堆，在制品越来越多。这其实就是精益管理里面讲的浪费。多品种生产，最怕孤岛式作业。要根据产品流向，把相关工序连接起来，打造生产单元，实现一件流。减少搬运、减少等待，让产品快速流动，交付速度自然提升。【二】提高物料齐套率小订单最大的痛点，不是生产能力，而是物料跟不上。设备、人都准备好了，结果缺一个小配件，整条线只能等。所以多品种企业，采购不能只看价格，更要看供应能力。找到能够稳定配合你的供应商，让物料及时到位，生产才能顺畅流动。【三】管好生产计划很多工厂每天都很忙，但效率很低。原因就是计划天天变。销售插单，老板改单，生产不停调整。管理强调稳定计划和快速响应。每天明确订单排程、生产节拍、异常处理，让所有部门围绕同一个计划行动。减少混乱，效率自然提高。【四】建立快速改善机制订单越多，变化越快，，越需要信息同步。生产协调会解决现场异常，产销协调会统一订单优先级，物料会议保证供应节奏。会议不是为了增加管理动作，而是让问题快速暴露、快速解决。其实，小订单不可怕。可怕的是用大批量生产的方式，去管理小批量、多品种订单。未来制造业竞争，比的不是谁订单多，而是谁能用更快的速度、更低的浪费，把复杂订单稳定交付出去。通过生产模式优化、现场改善和管理体系升级，让企业从“订单越多越乱”，变成“订单越多越赚钱”。小订单不是累赘，而是未来制造业的常态。 谁能高效交付谁就能活得好。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
[ 2026 - 10 - 22 ]
【精益生产】生产可以严格，但管理一定要有温度
【精益生产】生产可以严格，但管理一定要有温度
十余年扎根日企制造业，天天泡在机器轰鸣的生产现场，见过无数次生产线停机、品质异常、操作失误。 很多现场管理者都会陷入一个误区：想要管好生产，就要声色俱厉，靠严厉的训斥压住员工。可多年一线经验告诉我一件事：工作标准必须严格，但言语一定要保有温度。严格是管理者的职责，温和是管理者的修养，二者从来不是对立的。一、严格是岗位职责，是生产现场运转的根基机器不停流转，流水线一环扣着一环，任何一处操作疏漏，都可能带来品质缺陷、安全隐患，甚至造成批量返工。生产现场，本就容不得半点松懈。对工作高标准、严要求，不是管理者的个人脾气，而是岗位赋予的责任。 面对作业偏差、违规操作、流程出错，我们要做的是摆出现实，对照作业标准，清晰指出问题，制定整改方案。管理的严格，要牢牢锁定在 “事” 上面。 只针对这件工作的结果、操作流程、规范要求去评判，就事论事。 错误的操作需要纠正，不达标的产品必须返工，存在的风险一定要排查。 但严格的边界，是不上升到人身评价，不否定员工本人。很多人混淆了 “对事严格” 和 “对人苛刻”，把严厉等同于大声斥责，这也是现场管理矛盾的源头。二、语言苛责的代价：表面顺从，内心远离车间里的一线工人，日复一日重复枯燥的操作，油污沾在工装，机器噪音环绕耳边，默默撑起整个工厂的运转。他们踏实干活，同样拥有自尊。情急之下脱口而出的指责、贬低式的狠话，也许能让员工当下沉默、乖乖服从，可这种顺从只是短暂的屈服，并不是发自内心的认同。尖锐伤人的话语，会一点点消磨员工的归属感。 一次当众苛责，隔阂就悄悄产生。员工不再愿意主动汇报隐患，遇到异常选择隐瞒，害怕出错之后迎来语言打击。负面情绪会慢慢在车间堆积。表面看起来风平浪静，团队内部却慢慢失去信任。 靠情绪打压换来的服从，脆弱不堪。一旦压力变大，隐患就会集中爆发，最终影响生产稳定与产品质量。三、高级管理：严在制度，柔在沟通成熟的现场管理者，懂得平衡严与柔的尺度。严，要严在制度、标准、作业规范；柔，放在沟通方式与待人分寸。制度标准是底线，不能随意退让。工艺参数、安全守则、品质要求，所有人必须统一遵守，不能因人而异。规则树立起来的威信，远比大声训斥更加长久有力。沟通的分寸，则要留足体面。 出现失误，可以追责这件事带来的后果，但不能全盘否定这个人；可以清晰提出硬性要求，但不用侮辱、嘲讽的语言；坚守管理底线的同时，懂得维护员工的自尊。同样是指出操作错...
[ 2026 - 10 - 19 ]
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成功案例
TCL罗格朗
TCL罗格朗
项目背景：TCL-罗格朗惠州工厂基于集团总体战略部署，将分布于惠州、北京、韩国、澳洲等地的海外产品集中搬迁到惠州全新车间生产。公司管理层希望借助外部咨询机构的专业能力，协助工厂进行布局、物流方案设计，令方案规划具备前瞻性、灵活性，可做阶段性的迭代升级。项目目标：1、海外车间布局物流规划：基于精益布局的基本原则和Legrand Way要求，规划海外车间详细布局2、优化改造海外产品产线流程设计（3P）：基于中长期产品策略，优化改造现有产线，从设计端减少/消除流程各种浪费项目执行：1、运用PQ-PR工具对海外产品进行分类，划分6大系列产品族。2、基于历史需求和未来预测需求，对6大产品族进行生产模式选择。明确流水线、柔性单元线两种生产模式。3、对6大系列产品进行产能设计、明确需求节拍和定拍工序，对线体数量进行规划与测算。4、对产线人员、设备等资源进行配置测算和工作台的详细设计。5、车间宏观布局功能区域规划与线体布局方案设计。6、方案评审通过并制定硬件采购行动计划。7、海外车间物流配送模式方案设计与评审。项目成果：1、海外车间详细施工布局图输出。2、产线设计与资源配置详细方案输出。3、物流配送模式建立并形成固化流程。
顾家家居
顾家家居
项目背景：顾家工艺是一家，把沙发的加工变成艺术，集设计开发、生产、销售于一体的规范化企业集团，并在日益激烈的市场竞争中成为行业中的佼佼者，麾下现拥有圣诺盟顾家聚胺脂有限公司、杭州顾家工艺家具销售有限公司、五金配件厂、木材加工厂、皮革厂5大产业基地。在供应商管理，物流管理，生产现场管理，生产计划管理，品质管理，配销管理决策管理等需要改善优化。项目目标：1. 构建卓越的运营能力体系，打造顾家工艺的核心竞争力。向消费者提供高品位高品质的产品，向代理商提供高投资回报率的库存周转解决方案。2. 构建顾家工艺稳固地持续改进机制项目执行：1、导入DBR生产计划体系，充分发挥工厂潜力。导入精益生产改善工具，在TOC缓冲管理的指导下，有效削减浪费，降低库存，提升效率，改善质量，提升工厂的反应速度和产能；2、构建基于瓶颈管理的生产计划和执行体系；3、适当调整工厂布局，使物流顺畅流动；4、减少换型换线时间，提升生产系统的柔性，提升产能项目成果：1、订单准时交付率由原来的70%上升到90%2、实现沙发工序的齐套信息的查询功能3、铣刀换型时间由45分钟降低到15分钟4、木架车间人均产出的提升12%
博云东方
博云东方
项目背景：博云东方粉末冶金有限公司成立于1994年11月28日，是长沙国家高新技术产业开发区内的一家处于高速成长期的上市高新技术企业。公司的主营业务是硬质合金的研究、开发、生产和销售，随着公司的发展壮大以及管理能力提升的需求，管理层制定了公司发展规划，练好内功，借助精细化管理提升制造管理水平，为公司再次腾飞积蓄能量。主要关注下列方向：夯实现场6S&目视化管理基础，提升客户满意度；提升关键设备OEE综合效率，缩短交期，缩短产品切换时间，工时损失；主计划管控体系构建；原材料库存周转天提升管理人员分析问题与解决问题的能力。项目目标：培养核心人才：培养一批整体素质较高，掌握初步精益理念和工具的中高层管理骨干。提高员工意识：通过精益的培训和现场活动，提升员工在问题解决和现场管理的整体素质。通过2020年精益生产项目课题的实施，为公司带来一定的财务收益。项目成果：整体成果人员成长：通过2020年度精益生产项目的实施一年2期，为公司培养了一批掌握精益改善技术的管理人才，9人获得了精益生产绿带认证。10人获得了精益6S督导师，8人改善能手；通过项目的实施，提升了项目组人员解决问题的能力，学会了较多的统计技术应用管理工具，如：DMAIC、VSM等；通过项目的实施，让管理人员养成了用数据说话的良好管理习惯；绩效收获：效率类项目3个，财务收益256.1万元；基础管理类6个，无直接财务收益；通过以上项目的改进，为将来更大范围内的推广积累了理论基础；