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【原创好文】持续有效推行提案改善的关键
【原创好文】持续有效推行提案改善的关键
提案改善活动是一种精益管理的手段,它通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法,持续改善“人-人”、“物-物”和“人-物”关系,通过点点滴滴的积累实现个人素质和工作绩效一起成长。推行提案改善,企业首先会设立提案改善工作小组,成员包括各职能部门主要负责人,负责改善提案的日常组织管理工作,包括制定拟定、宣传、征集、提案评估、实施推进和总结评优等工作;然后改善小组进行提案征集,过程中引导员工针对工作过程中的人机料法环等因素,按照5W2H的思维方式进行现状调查,利用鱼骨图等结构化思维进行分析。按照这个模式,普遍存在刚开始比较踊跃和积极,一段时间后就销声匿迹的情况。这是为什么呢?有人说是奖励的不够或者处罚的不够?有的企业一条有用的建议奖励100元至500元,但是结果还是一阵风,最后也没有人提了;甚至有些公司为了坚持下去,合理化建议每月都有考核,但结果还是是不理想。很显然,奖励不是主要问题。提案改善推行不了了之的原因可能是:1.提案改善多数是给别人提问题,让别人去改,从开始就决定了改善的意愿不会很强,改善速度自然不理想,时间长了就会感觉失望,甚至有些提案改善最后会发展为相互吐槽的平台;2.提案改善的触发点一般都是提升绩效,很容易变为量化绩效,而且往往对于质量会有一定要求,门槛也就高了,数量也慢慢变少了;3.提案改善往往迫于指标考核等等,以物质奖励为主,是一种被动的状态。因此要让提案改善能持续进行,我们要理解提案改善的目的和实施主体。提案改善一般都是想通过改善提高效率、提高质量、降低成本、提升公司效益。这些都是站在公司的角度,也都是对公司有好处的。但是提案改善是靠全员的参与和智慧才能存在的,那么站在作为主角的员工角度来看,员工能有什么好处?提案改善可以先从员工关心和成长方面着手:首先,员工工作时不方便、不舒适、不轻松、不安全的方面都可以被员工自我发现并提出来改善。这些方面改善后,最先受益的是员工,工作舒适了,安全了,紧接着效率提高了,成就感出来了,员工的被关心尊重的需求能被部分满足,还有可能因为效率的提升收入也相应增长。其次,培养员工的改善意识,培养员工的改善技能,让员工在改善活动中经历对作业标准的认识、认知、实践、体验、奉行到坚守的过程,让他参与标准化文件的制定过程,将来在执行时他就会奉行和坚守,同时也能不断积累改善经验和技巧,实现个人的成长。这样的提案改善活动才是利...
[ 2021 - 07 - 29 ]
【原创好文】质量功能展开
【原创好文】质量功能展开
质量功能展开贯穿了整个产品开发过程,通过四个阶段确定了关键环节,为深入的产品开发指明了方向。在设计阶段,它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义(如:具有的功能、实现功能的机构和零件的形状、尺寸、公差等);在生产准备阶段,它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程;在生产加工阶段,它可以保证制造出的产品完全满足顾客的需求。但是对于过程中瓶颈技术的攻关及产品和工艺的稳健设计则需要其他质量工程工具,因此,有必要将质量功能展开与其他质量工程工具结合使用。例如,在建立质量屋的屋顶,即设计要求之间的相关关系矩阵时,经常会遇到两个设计要求之间是负相关关系,即两个设计要求之间存在着互相减弱、互相抵消的作用,为了解决这种矛盾,我们需要借助发明问题解决理论(TRIZ);又如,在根据设计要求的目标确定产品设计方案,完成初步设计之后,应对产品进行可靠性分析,对设计进行详细评价,识别和改进潜在故障,完善设计工作,这时常用的方法是失效模式及影响度分析(FMEA);再如,在零件配置阶段为了使产品质量特性波动小、稳定性好而进行的参数设计;针对产品的机能加以研究,以最低的寿命周期成本达到必要机能的价值工程与价值分析(VE/VA);此外,经常用到的质量工程工具还有试验设计、容差设计、可靠性设计、统计过程控制(SPC)、控制计划(CP)、面向制造和装配的设计(DFMA)等。总之,质量功能展开需要与其它质量工程工具结合使用,QFD指明产品开发方向、确定关键环节,其它质量工程工具解决瓶颈技术和、进行稳健设计,二者结合才能开发出顾客满意的产品。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 07 - 28 ]
【原创好文】大数据与智能制造
【原创好文】大数据与智能制造
传统制造系统的核心要素可以用5个M来概括,材料(Material)、设备(Machine)、工艺(Methods)、测量(Measurement)和维护(Maintenance),过去的制造系统升级,都是围绕着这5个要素进行改善,这些活动主要还是围绕着人来开展,着5个核心要素依然是靠人来驾驭。智能制造系统区别于传统制造系统在于第6个M,即建模(Modeling),并且依靠第6个M来驱动前面的5个要素,来解决和避免制造系统的问题。一个制造系统是否智能,可通过以下两个特征来判断:1.是否能够学习人的经验,代替人来分析问题和制定决策;2.能否从新的问题中积累经验,以避免问题的重复发生。大数据并不是追求记录庞大的数据,数据的本身并不会给你带来价值,庞大的数据系统也不会让你的制造更加先进,数据必须转化成信息、知识,才会为制造系统带来价值。大数据是发现问题的一种途径和解决问题的一种手段,通过数据的分析,从而去解决和避免不可见问题的风险,这才是大数据的核心目的。制造系统中问题的发生和解决,都会产生大量的数据,通过数据的分析和挖掘,可以让你了解问题产生的过程、造成的影响和解决的方法,这些信息如果被建模后,转化成知识,再利用这些知识去发现问题,分析问题,解决问题,并能在未来避免同类问题的重复发生。当这个过程无需人工干涉,系统可以自动自发的去循环进行,则这个系统就可称为智能制造系统。我们可以从以下3个方向利用大数据来推动智能制造:1.把现场出现的问题变成数据,并利用这些数据来对问题的发生和解决进行建模,把人的经验,变成知识,从而产生可持续的价值;2.数据变成知识后,通过数据分析工具,把传统的解决可见问题,延伸到对不可见问题的预防,深层次的去理解问题为什么会发生;3.再把知识变成数据,生成生产指令、工艺参数以及可执行的决策,从根本上去解决、预防问题。由此可见,大数据是智能制造系统的基础,通过系统的运行收集数据,再把数据转换成系统可以学习的知识,并依靠系统自身的分析,制定出解决问题或预防问题的决策,这才是智能制造的核心。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 07 - 27 ]
【原创好文】培训讲师的语言表达技巧
【原创好文】培训讲师的语言表达技巧
语言的运用是讲师与学员之间交流的桥梁。培训讲师在培训教学中要完成传道、授业、解惑的任务,离不开语言表达这个有力的手段。首先,要掌握发声的技巧。每次演讲一般都持续很长时间,所以演讲者如果没有科学的发声方法就很容易搞得自己最后声音沙哑,有气无力。所以,学习科学的发声方法是演讲者最基本的训练。具体来说,发声时需要注意保护自己,运用腹式呼吸,降低声带的受力。人通过声带振动来发出声音。当声带过长时间高强度振动时,血管就会大量充血,导致声带病变,比如产生声带小结。当人站立时,吸气时腹部收缩,吐气时腹部扩张;而当人处于最自然平躺状态下,则是吸气时扩张;呼气时收缩。其中,第二种呼吸方式是科学的呼吸法,即腹式呼吸。它能够降低声带的用力点,从而给声带更多的支持,这样声带就不至于太过疲劳。其次,要运用好声调。最容易让听众接受的声调是中音,而不是高音或低音。这是因为:整个中音区非常平稳,人们的听觉更能有效接受;而高音容易刺耳,低音则让听众感觉费力,容易分神。所以演讲者在演讲时一定要尽量保持自己的声音处于中音段。最后,还要注意语音、语速、以及注意表达的变化。在演讲中,语言的速度根据语言的情节来变化,忽快忽慢,快中有慢,慢中有快,从而达到一种错落有致的效果。演讲的音量把握有个原则:要让所有在场的听众都能够轻松地听到自己的声音,而不是很费力气才能听到。当会场有话筒时,就尽量使用话筒。演讲还要必须注意表达的变化,即抑扬顿挫,掌握好表达的节奏。以上这些技巧的掌握和运用,对讲师来说是一个很高的要求,必须要在平时勤加训练,才能成为一名出色的培训讲师。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 02 - 25 ]
【原创好文】基层管理如何让精益成果“落地生根”(一)
【原创好文】基层管理如何让精益成果“落地生根”(一)
近些年来精益生产已经在制造型企业大范围推广,甚至“是否推行了精益生产”已经成为检验一家企业是否为现代化有实力企业的一个门槛标准,然而各企业推行精益成果的差距确非常大。通常我们检验推行精益带来的成果时会关注绩效指标的变化,也就是我们通常说的财务收益是多少,但是往往这种变化都是短期的,很难有长久的维持;其实,还有一个维度是可以检验推行敬意的成果的,那就是“推行精益真正给企业的一线制造现场带来了哪些变化”,因为只有真正给基层管理带来改变的精益才是可持续的精益,带来的成果才能持续提升企业各种经营指标。很多企业在推行一段时间精益之后会有这样的困惑,“培训和项目都做了不少,但是能够在只制造基层体现的变化并不多,且较难维持”,其根本原因就是没有将精益带来的成果固化到基层管理中。通常我们推行精益改善的最后一个步骤都是“标准化”,这些标准化内容包括作业标准化和管理标准化,很多成果固化内容都要往作业标准化方向靠近,例如优化作业流程、改善设备或工装、前端防错优化等,这些都是能够起到实际改善效果的内容,但同时也需要关注管理标准化的内容,如果基层的管理标准化不够,那推行这些成果也没有一个机制能够保证持续稳定运行下去,往往也就会出现指标的改善只是一时的。从冠卓咨询的精益彩虹塔体系来看,基层的标准化管理可以分为作业标准化和管理标准化,而我们前面强调的管理标准化一般落到基层管理可以分为基层管理的职责、流程及管理活动的标准化,同时针对基层管理者训练的标准化,这两方面缺一不可。那么具体基层管理的标准化应该如何推行呢,我们下一讲再见。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 02 - 24 ]
【原创好文】质量功能展开
【原创好文】质量功能展开
在说质量功能展开之前,让我们先来思考一个问题:什么样的产品是一款好产品?从顾客的角度,也许你会说产品首先要有用,能解决用户的某个问题;其次产品要好用,就是容易被使用,解决问题更简单高效;第三这个产品还需要颜值高,就是好看;第四这个产品具有趣味性,比较好玩,能够在情绪的层面给用户带来快乐的体验;第五从价格层面看,这个产品不仅有用、好用、好看、好玩,而且,还比较便宜。而从产品提供方的角度,做到产品的人无我有,即能挖掘出顾客的潜在需求并通过产品来实现,或者做到人有我优,即通过差异化和质量上的精益求精实现优的产品,从这两点出发,提供的产品就是一款好产品。可以看出,不管是从顾客的角度,还是从产品提供方的角度,一款好产品一定是能最大程度地满足顾客的需求的,所以一款好产品的开发过程一定是为最大程度地满足顾客需求的产品实现过程。质量功能展开就是这样一种产品开发的最佳方法,质量功能展开的英文全称是Quality Function Deployment,缩写为QFD。我们可以这样来理解质量功能展开,将顾客的需求转换成设计要求,再将这些设计要求系统地展开到零件要求、工艺要求及生产要求上,从而使设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 02 - 23 ]
【原创好文】智能制造工厂设计与规划
【原创好文】智能制造工厂设计与规划
随着工业4.0、中国制造2025的深度推进,越来越多的制造企业开始准备迈入智能制造的领域,那智能工厂要从何入手呢?今天我们就来简单的聊聊智能工厂的设计与规划。首先我们从制造工厂的流程分析,所有的制造工厂都有3个重要的流程:信息流、物流、作业流。这“三个流”几乎贯穿了产品的整生命周期,同时这“三个流”也是CPS(信息物理系统)的基础,CPS的意义在于将物理设备联网,是连接到互联网上,让物理设备具有计算、通信、精确控制、远程协调和自治等五大功能,而CPS也是智能工厂的重要组成。由此来看,制造工厂的这“三个流”也是智能制造工厂的基础。智能工厂的规划与设计的核心,也正是信息域和物理域这两个维度,如下图所示,那我们就从这两个维度来进行分析,看如何来进行智能工厂的规划与设计。我们先来看看物理域,记得我上一篇文章《智能制造与精益》中说到,一个精益的工厂,才适合推行智能制造改善,如果一个工厂连管理标准化和作业标准化都没做到,推行智能工厂是会比较吃力的。 我们可以看到,物理维度就包含了工厂的精益化和自动化,精益化的工厂除了前面提到的管理标准化和作业标准化之外,还包括了一系列的内容,如精益的产线设计与车间布局、精益的价值流程、稳定的产品质量等等。这些都是为物理域这个维度的另一重要部分“自动化”打基础的,在此基础上,我们就可以来设计规划工厂自动化了,从上图我们可以看到,自动化也包含了两大方面,一个是制程自动化,一个是物流自动化。制程自动化也就是整个作业流程的自动化设计和规划,通过对作业流程的梳理,识别出可以“以机替人”的改善机会点,进行自动化的提升改造,达到减员增效、提高质量稳定性等目的。物流自动化则指的是厂内物料收发、运输、配送的自动化、智能化,这里可以根据工厂特点,设计无人智能运输配送、智能仓库等,目的是实现无人化的仓库管理和物料配送。再来看看信息域维度,信息域里面包含了数字化和智能化,大家都在说我们要打造数字化工厂,那数字化工厂有什么特点呢?我认为可以从两个方面来入手,一个是工艺数字化,数字化工艺平台包括几个方面的主要内容:结构化工艺设计、数字化工艺仿真分析、数字化工艺文档审批和管理。也就是说在智能工厂中我们可以通过仿真工厂,来验证我们的工艺设计是否可行,可以加快产品开发的速度,规避风险。另一个及是流程的数字化,流程的数字化可以让我们整个产品的生命周期进行有效的追溯,同时也可以为我...
[ 2021 - 02 - 22 ]
【原创好文】7个人生工具:SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
【原创好文】7个人生工具:SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
一、SWOT分析法Strengths:优势Weaknesses:劣势Opportunities:机会Threats:威胁意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。二、PDCA循环规则Plan:制定目标与计划;Do:任务展开,组织实施;Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查;Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。三、5W2H法What:工作的内容和达成的目标;Why:做这项工作的原因;Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人;When:在什么时间、什么时间段进行工作;Where:工作发生的地点 ; Which:哪一种方法或途径;How:用什么方法进行;How much:需要多少成本?意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。四、SMART原则Specific 具体的;Measurable 可测量的;Attainable 可达到的;Relevant 相关的;Time based 时间的;意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。五、时间管理-重要与紧急A、重要且紧急紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做B、重要不紧急准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力C、紧急不重要造成干扰的事、电话、信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事D、不重要不紧急忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动等待时间六、任务分解法[WBS]即Work Breakdown Structure,如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动WBS分解的原则:将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解的方法:至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;...
[ 2021 - 02 - 19 ]
【原创好文】浅谈精益办公VSM
【原创好文】浅谈精益办公VSM
VSM是Value Stream Mapping的简称,通常译为:价值流程图,是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信、息流的形象化工具;是精益生产用来识别目前和未来的价值状况,寻求改善机会,设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。VSM的起源:精益生产管理专家为大伙儿详细介绍精益生产价值流的意义及使用场合:价值流的思想起源于丰田公司,但在开始运用时并没有名称,之后以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它,并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。 但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(MikeRother)和约翰·舒克(JohnShook)撰写的《LearningtoSee》,在这本书里作者总结了价值流及其应用方法,并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。VSM运用精益生产的工具和技术来帮助制造型企业理解和精简生产流程,它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。不仅如此,服务业亦可使用VSM进行改善活动举个医院体检中心体检流程例子,绘制办公价值流程图同样有七个步骤:①明确企业战略,②确定产品线,③ 选定价值流经理,④绘制现状图,⑤介绍现状图,⑥绘制未来图,⑦列出计划与实施。1. 明确企业战略:正如詹姆斯.沃麦克和丹.琼斯在《学习观察》一书的推荐序所强调的,只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中,才能获得最大的成效。在使用价值流程图这个重要工具时,体检企业管理者和精益工作者都要明确了解公司的战略目标:医院体检中心体检提高体检效率30%,增加利润率30%,以及提高客户满意度。2. 确定产品线选择产品(对医院、超市、银行、物流等服务性行业而言,服务种类就是产品线)非常重要,有几个指导事项供参考。第一、选择的产品最好在企业当中占的业务比例比较大,比如所在的企业,一年体检销售收入1亿,尽量选产品和服务有2000万、3000万左右的,而不去选收入只有几百万的产品线。第二、把产品或服务所涉及的各个步骤全部列出来,尽量挑选步骤差不多的、相近的,那么在分析价值流的时候,分析的不仅是一个产品和服务,而是相近的2、3个产品。这里建议各位刚开始的时候尽量选单个体检中心完成的,也就是说从门到门,从客户开始进入中心咨询,到拿到...
[ 2021 - 02 - 18 ]
携手共进 赢在未来 | 冠卓咨询2020年会圆满结束
携手共进 赢在未来 | 冠卓咨询2020年会圆满结束
时光飞逝,岁月如梭,转眼间2020年已过去,2020年是不平凡的一年,是充满考验的一年。我们满怀期待的迎接2021年。新的一年,孕育新的目标和希望,北京冠卓咨询有限公司于2021年1月23-25日在珠海举办了2020年公司年会。第一天的会议中,首先由冠卓咨询总经理廖伟老师带领全体员工做了2020年公司的总体回顾、大环境分析以及2021年的整体工作规划。公司的运作需要各部门的相互配合,接下来是各个部门的年度工作汇报及新年工作计划。公司的发展离不开员工的努力,员工颁奖环节是对过去一年的优秀员工的表彰,同时也是激励员工新的一年更加努力的工作。第二天上午由2020年有代表性项目的负责人对各自项目做了分享报告,大家互相讨论学习,为2021的腾飞做更充分的准备。最后,由冠卓咨询董事长李骅老师做了年度总结。过去一年中,在新冠疫情的大环境下冠卓全体员工共面困难,度过难关。希望在新的一年中大家依然可以风雨同舟,携手向前。下午,公司全体员工进行团建活动,坐船前往外伶仃岛进行参观游玩。通过团建活动可以促进同事间的感情,增强公司的凝聚力。怀着激情澎湃的心情,面对2021,我们毫不懈怠,我们毫不畏惧,让我们一起用信心和勇气,昂首阔步,去书写北京冠卓咨询有限公司更加灿烂的未来。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 02 - 05 ]
2021第五届中国精益企业分享论坛圆满落幕
2021第五届中国精益企业分享论坛圆满落幕
2021年1月26日举办的第五届中国精益企业分享论坛在线上成功召开,此次论坛以《云享会•精益论•赋能通》为题,由来自众多制造型企业的高管、经理人,共同分享了精益改善实践成果及智造转型的案例和经验。主持人-赵越老师先后有来自北京冠卓咨询有限公司、山东汽车弹簧厂淄博有限公司、浙江传化智联股份有限公司、上汽培训中心管理学院等七位嘉宾上台做了主题分享,内容围绕赋能•裂变 Y未来、精益成就未来、对设备综合效率公式的理解、如何让精益星火燎原,永不熄灭、领导力如何助推精益项目成功等多个主题展开分享。其中,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师围绕《云享会•精益论•赋能通》的主题,讲述了精益六西格玛在当前的形势下,如何更好地为企业赋能。北京冠卓咨询有限公司 总经理 廖伟老师《云享会•精益论•赋能通》传化智联股份有限公司 精益TPM专家 叶建兵先生《赋能•裂变 Y未来》山东汽车弹簧厂淄博有限公司 总经理 张忠志先生《精益成就未来》北京冠卓咨询有限公司 项目总监 宋显龙老师《基层管理如何让精益成果“落地生根“》上汽培训中心管理学院 精益改善专家 王灵运先生《对设备综合效率公式的理解》北京冠卓咨询有限公司 高级顾问 聂晋峰老师《如何让精益星火燎原,永不熄灭》北京冠卓咨询有限公司 高级顾问 张光旭老师《领导力如何助推精益项目成功》嘉宾们的精彩分享给观众带来了丰富的精益知识与案例,引来好评如潮。在本次线上分享论坛进行过程中,安排了三次抽奖环节,17位幸运观众获得奖品。2020年在精益推行的实践中,涌现出了很多优秀的企业和项目。其中, 厦门倍洁特建材有限公司、山东汽车弹簧厂淄博有限公司、山东联美弹簧科技股份有限公司、湖南博云东方粉末冶金有限公司、海信(山东)冰箱有限公司、山东丽鹏股份有限公司、北京北方华创微电子装备有限公司等荣获精益卓越改善项目奖。传化智联股份有限公司、长沙中联重科环境产业有限公司、沧州市市政工程股份有限公司、东莞市宇瞳光学科技股份有限公司、苏州范斯特机械科技有限公司、成都海川制盖有限公司等荣获精益优秀实践团队奖。只有我们有了扎实的内功,才能有能力抵抗外界的风雨变化。2020年面对新冠肺炎疫情巨大冲击和复杂严峻的国内外环境,国内企业面临着巨大的生存、发展压力,特别是在上半年,冷冻状态的经济发展对很多企业来说已经到了生死存亡的时刻,下半年随着国内疫情的好转,国际国内需求不断增长,为很...
[ 2021 - 02 - 01 ]
【原创好文】精益班组的基本姿势
【原创好文】精益班组的基本姿势
班组作为企业的最基础管理单元,承担着企业战略方针在现场的落地执行,是企业发展的基石。班组管理水平的高地,一定程度上决定了企业的竞争能力,从产品的质量、交期、成本控制等发面,都和班组管理息息相关。在企业推行精益生产的过程中,如何打造精益化的班组是必须要面对的内容。那精益班组到底应该是什么样的,下面我们从班组的管理者:班组长来谈一谈精益班组中班组长应该具备的基本姿势是什么。对于精益班组,班组长的能力要求我们通常叫做“两种知识、四种技能”。两种知识分别是工作的知识(专业知识)和职责的知识。工作的知识指的是专业方面的能力或技能,一般我们的班组长都是从基层提拔上来的,专业知识是基本的要求。而职责方面的知识则是我们进行班组管理所要明确的在管理的职责、流程等方面标准化的管理要求,一般情况会围绕班组管理的七大任务开展。四项技能分别指的是工作教导的技能、工作关系的技能、工作改善的技能、工作安全的技能,四项技能是班组长有效的开展班组管理所具备的基本的技能要求,每一项技能都可以通过系统的训练来掌握。有了这些基本的知识和技能,班组长才能围绕QCD开展有效的管理,这样的班组也就具备了精益班组的基本条件。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 31 ]
【原创好文】浅谈柔性生产
【原创好文】浅谈柔性生产
随着科学技术的迅速发展,新产品不断涌现,产品复杂程度也随之提高,而产品的市场寿命日益缩短,更新换代加速,大量生产方式遇到了挑战。“让生产更柔性化,来应对客户的小订单、个性化订单”类似含义的话,经常出自企业管理者之口。那么,什么是柔性化生产呢?柔性化生产是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业竞争能力的组织形式。因为在大量生产方式中,柔性和生产率是相互矛盾的。面临多变的市场这一新问题,精益生产方式必须以高柔性为目标,实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一,精益生产必须在组织结构、人员、设备三方面表现出较高的柔性。(1)组织结构柔性。20世纪初开始形成大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构,这种体制已走向衰落。在精益生产方式中,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上,它不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态跨部门组织结构。(2)人员柔性。市场需求波动时,要求员工也作相应调整。精益生产方式的员工是具有多面手技能的操作者,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。(3)设备柔性。与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使精益生产在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动化所没有的灵活性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 30 ]
【原创好文】精益到底能给你带来什么
【原创好文】精益到底能给你带来什么
最近在一个汽车零部件项目上,一位项目组长给我讲了他们这个项目通过精益的改善给员工带了什么样的变化,听了他的讲述我对自己从事的事业肃然起敬,同时打心底有一种自豪感,这种感觉并不是因为对自己的专业有所怀疑,而是听到我的专业能够给他们带来如此深刻的影响,让他们从身心都能感受到精益给他们带来的好处并获得他们的高度支持,我觉得我做的事是有意义的。这位组长跟我讲,11月份他们项目研究的工段员工平均工资比10月份多了一千多块钱,员工的心里是乐开了花的。我又问12月份与11月份相比有没有提升,他告诉我基本持平,我问为什么(因为我知道随着改善的深入12月份的效率比11月份还要高),他告诉我因为员工休息时间比11月份多了3-4天,虽然收入没有提升但员工同样很满意。讲到这里有人可能会说员工的劳动量增加了,同样的问题我也问了这位组长,得到的答复是通过对员工的调查员工反应劳动强度较之前没有任何增加反而比之前更轻松了,其实这个答案同样在我的意料之内,为什么呢?因为员工收入与他们的产量直接挂钩,员工收入增加了是因为产量增加了,产量的增加却不是通过增加工作时间实现的。之前员工每班要用铁锹加金属辅料半个多小时,因为金属辅料很重所有这个工作要比正常干活要累的,通过改善现在加金属辅料这个工作每班只需要5分钟左右,而且现在还在研究工装进一步降低员工的工作量。另外之前员工一直需要弯腰取料,现在通过设计了工装他们基本不用弯腰了,之前一个班下来都会累的腰酸背痛,现在轻轻松松,同时因为不用弯腰作业作业速度也有明显的提升,所以才能达到员工收入提高了,工作反而更轻松了这样的效果,我微笑着说这就是精益。这位组长又给我讲了一个事情,就是这些员工里面有一位员工之前对改善的事情有些看法,通过这段时间的改善这名员工的心态发生了非常明显的变化,现在不仅不反对而且非常支持我们的工作,也会给我们提一些他的感受和想法,最后这位组长很自豪的笑了。所以很多人都怀疑过精益的理念,但更多的人在真正懂得、应用了精益之后会相信精益,因为精益能够给你带来什么只有你亲身体会了之后才会得到真正的答案。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 27 ]
【原创好文】从生产方式变革看智能制造
【原创好文】从生产方式变革看智能制造
我们都知道,人类历史上生产方式的变革迄今为止共经历三个阶段:第一个阶段为:手工生产时代。其显着特征为:根据客户要求生产、每个产品都不同、成本高、产量和销量都很小、仅为富有的人们生产;第二个阶段为:以福特发明流水线为标志的大规模生产时代。其显着特征为:专业化分工协作、标准化产品、种类少、生产效率极高、成本大幅下降;第三个阶段为:以丰田生产方式为标志的精益生产时代。其显着特征为:多品种、小批量、产品质量高、生产效率高、成本低;今天,绝大部分制造企业仍然在大力推行精益生产模式。是否精益生产模式就是生产方式的最后一次变革呢?我想肯定不是。脱离时代和社会背景去看生产方式的变革历程,可能并不能得出什么有意义的结论。任何一次变革总有其特殊的使命,或者说都需要解决社会的一些“痛点”。回放前三次生产方式的变革,我们不难发现每一次变革的使命:第一次:手工生产时代。社会发展水平非常落后,只有极其少数的富人具有购买需求,手工生产方式其使命是解决从无到有、满足部分富裕人群的少量需求即可。第二次:大规模生产时代。随着经济和社会的发展,社会财富增长,越来越多的人开始变得富裕,人们对产品的需求量突增,而手工生产方式下吞吐量少且价格昂贵,显然无法满足人们的需求。于是大规模生产方式其使命是解决社会需求的大幅增长和价格昂贵的问题。第三次:精益生产时代。九十年代开始,社会需求发生了巨大的变化,从卖方市场逐渐转向了买方市场,多品种、小批量的需求成为主流,前两种生产模式已经无法满足这种需求,于是精益生产方式被认为是解决多种、少量的个性化需求的利器。近些年工业4.0、智能制造等概念被炒得热火朝天,各大企业都在纷纷布局,在智能制造提出的同时,伴随着另一个概念:大规模定制化。其指社会需求将从多品种、小批量过渡到大规模定制化时代,满足人们的个性化需求。我们都知道经济学上有个规模效应,即生产规模未达到临界点时,生产成本很难下降。基于此,在大规模定制化模式下,如何破解高成本问题成了一个新的痛点。我们理解智能制造其核心使命就是解决:如何在大规模定制生产模式下保持与批量生产成本一样/更好的竞争优势。为了达到使命便催生了一大批的新兴技术,信息化、自动化、网络化、3D打印……等。我们相信生产方式的每一次变革都与社会发展背景密切相连,尽管智能制造这条道路无比曲折,需要有人不停地探索,试验,但满足人们定制化需求始终是企业的根本价值所...
[ 2021 - 01 - 24 ]
【原创好文】浅谈VSM价值流图析
【原创好文】浅谈VSM价值流图析
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动(其包括原材料的搬运、加工、组装、检测、储存、出货等)。它包含了增值活动和非增值活动,那什么样的活动是增值的呢?其实活动的增值与否是以客户愿不愿意付钱为标准的,客户认为有价值的,愿意给钱的活动就是增值活动。价值流图是以图形及文字描述整个生产流程,它是一个基本的分析工具,记录每一个工序及每个“价值流”的相关信息。我们该如何应用价值流图进行生产流程分析呢? 一般会基于问题解决的思路分7步骤进行分析:步骤一:选定需要分析的产品族遵循二八原则(20%的产品影响80%的营收),可以确定对公司影响较大的产品类别。步骤二:现状调查从订单管理到出货全流程的信息流及价值流梳理,在产品加工环节可从设备综合效率OEE、产品加工周期C/T、一次合格率进行数据采集。步骤三:绘制现状图绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费,从下图我们可以看出,318.41秒的生产时间只占整个周期...
[ 2021 - 01 - 22 ]
【原创好文】工厂管理实践:如何建立过程SPC控制
【原创好文】工厂管理实践:如何建立过程SPC控制
SPC即过程统计控制,是利用统计方法对过程中的输入进行管制,从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主,主要工具为控制图,控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制,确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开,阐述如何建立过程SPC控制。首先,冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程,以此作为H公司建立SPC的工作思路指引:整体思路流程围绕PDCA四个阶段,细分至14个步骤进行展开。STEP1-计划(Plan):此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元,不同的生产线同时生产不同的产品型号,不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢?一网打尽的方法显然行不通,可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行:市场不良分析->试点型号选定->试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入(如市场不良率),并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施(Do):此阶段共分为6个步骤展开:产品流程分析->过程特性展开->市场不良聚焦->不良与特性对应->关键特性选定->SPC建立。实施阶段为SPC控制建立的重点阶段,此阶段所涉及的工作量也是整个过程占比最重的阶段。此阶段的内容主要是对所选定的产品型号进行加工过程步骤的细化并对每个细化的步骤进行相应输入特性的展开,同时围绕市场的不良现象聚焦到相应的工序步骤,结合不良及输入特性进行匹配并确定最终需进行控制的关键输入特性,最后围绕选定的关键特性决定SPC的控制方案。产品流程分析及特性展开(部分)市场不良聚焦不良与特性匹配(部分)关键特性选定(部分)建立关键特性的SPC控制方法(部分)STEP3-检查(Check):此阶段主要是对实施阶段建立的SPC控制方法的现场使用情况进行核实,主要核实的内容有:现场的实际使用情况,及在使用过程中需要改善的问题点。过程效果巡查(部分)现场问题点改善(部分)STEP4-(Action):此阶段分为3个步骤展开:产品特性的过程能力分析->过程能力改善->SPC反馈机制建立。在实施阶段建立了的SPC控制图进行控制确...
[ 2021 - 01 - 20 ]
【原创好文】彼得定律给我们的启发
【原创好文】彼得定律给我们的启发
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)在对组织人员晋升的相关现象研究后,于1968年,在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出,在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的,每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中,员工往往会因为在本职工作中业绩出色,得到上司的肯定和认可,而被一直晋升,直到普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生,因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上,却无法胜任;一名优秀的运动员,通过自己的努力拼搏成为世界冠军,但在被任命为国家体育总局的官员后,反而变得碌碌无为。因此,该定律又得出彼得推论:“现在,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中,每个员工都有他/她的提升指数(PQ - Promotion Quotient)。当他或她被提升到他们的彼得高位时,他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此,管理者在提拔晋升部下的时候,要充分理解彼得定律,不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色,就主观上推断此人一定能够胜任更高的职务。要结合员工本人的优势特长以及每个层级岗位的具体需要,合理配置人才,让合适的人做合适的事。只有这样,才能最大程度发挥每个优秀员工的才能,实现个人成长与企业发展的双赢。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 18 ]
【原创好文】浅析拉动生产模式
【原创好文】浅析拉动生产模式
拉动式生产方式是以市场需求为依据,各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体,如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是:1、不向后一道工序传送次品;2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件;3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产;4、进行均衡生产,各工序均匀地领取零部件;5、根据看板进行微小的调整;6、要使生产工序稳定化、合理化,不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行计算。式中各参数的含义和关系如图2所示。式中:生产间隔期:从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。生产提前期:从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。回收提前期:回收放在回收箱内的看板,用来对前工序做生产指示的间隔。安全库存:为应付突发事件所储备的库存,这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。单位容器容量:单位物流容器盛放的零件数。四、使用看板拉动卡片说明:使用卡片来传递供货信息的物料拉动需求系统;是一种用手工传递卡片的方法。这些卡片记录了补充物料需求的信息。1、每个包装箱中都贴有或附有一张拉动卡片。拉动卡片对操作者来说应易于取得。拉动卡片应防止损坏(如:加上塑料套)拉动卡片从卡片槽中滑出。拉动卡片应包括物料号、名称,位置、数量、规格尺寸等等。拉动卡片应使用彩色编码,以便于分辨出运输线路。2.在线存货水平通过拉动卡片计算来决定和优化,而不是武断的定目标。生产线速度每项任务的使用量;注:拉动...
[ 2021 - 01 - 17 ]
【原创好文】包装质量问题的分析改善
【原创好文】包装质量问题的分析改善
一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误,加强人员培训、提升质量意识,处罚责任操作人员”等,但收效甚微,甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的,也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签,包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴,造成贴错的机率,措施:随用随打印,禁止提前打印标签;另一种情况是对不同产品先集中进行包装,然后再集中进行标签粘贴,这样做同样会出现标签贴错,措施:一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法,一种是对包装容器的设计,使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确,常用设计有规定包装容器的行数、列数,一个萝卜一个坑;另一种方法是称重法,有时采用上面的方法会有包装经济性的问题,这时如果产品单位重量的波动很小,而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时,我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料,我们可以认为是生产过程的问题,而如果是最小包装间的混料,那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料,最重要的是要避免不同型号产品同时存在,这可以通过采用换型防错的方法来保证,简单地说,就是当准备切换加工另一种型号产品时,将上一个型号的产品从操作者可以接触到的范围清空或者封盖起来,这样就使混料成为不可能;如果是包装环节发生的混料,目前通过扫描最小包装的二维码或条形码信息来保证产品正确是比较好的方法。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 15 ]
【原创好文】发现浪费、改善问题的利器-价值流图VSM
【原创好文】发现浪费、改善问题的利器-价值流图VSM
价值流图(Value Stream Mapping,简称VSM),又称价值流程图,用于形象化描述物流和信息流,是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲,价值流图在1980年代,由丰田公司的两位首席工程师率先运用,目的是为了提高生产效率。发展至今,价值流程图已成为丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是,寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述,通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述,能够帮助我们识别目前和未来的价值状况,发现生产过程中存在的问题,并寻找改善机会。同时,价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成:供应商--提供原材料;公司内部系统--公司内部运营管理系统,如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流,一般由人、机、料三者构成。客户(顾客)--顾客发出信息,如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形,形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号:4、价值流程图七种工具流程活动图(Process Activity Mapping)。起源: 工业工程。供应链反应矩阵(Supply Chain Response Matrix)。起源: 时间加速与后勤学。生产多样性漏斗(Production Variety Funnel)。起源: 运营管理。质量过滤图(Quality Filter Mapping)。需求扩大图(Demand Amplification Mapping)。起源: 系统动力学。决策点分析(Decision Point Analysis)。起源: 有效消费者反应/物流学。物理结构图(Physical Structure Mapping)。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 13 ]
【原创好文】智能制造与精益
【原创好文】智能制造与精益
近几年,随着人工成本每年的递增,招工越来越困难,如何破局,突破后人工红利的时代?如何减员增效,是大多数企业管理层都在思考的问题,随着大数据、物联网、人工智能等技术的不断成熟,智能制造的话题被越来越多的企业提及,但是,企业在什么情况下适合推行智能制造呢?智能制造到底要具备什么基础条件才能开始推行呢?今天我们简单的来聊一聊这个话题。智能制造,离不开数字化、自动化两大支柱,有的企业认为上一套ERP软件,就是数字化了,加一套机械手,就是自动化了。我在做咨询项目的时候就遇到过几个这样的企业,管理层很自豪的和我说,我们公司数据不全面,很多模块都没有用起来,现在就是财务和人事两个模块用的多点。同样的,花一大笔钱买回来的设备,确并不适合现场使用,闲置着在那生锈。由此可以看出,数字化、自动化并不是你想玩就能玩的转的,在不合适的时候,上了不合适的项目,你的投资汇报往往都是一个漫长的周期,甚至是遥遥无期。那么,数字化、自动化的升级改造,需要具备什么条件呢?这就和我们的精益扯上关系了。在精益管理体系中,有两个基础的模块,管理标准化和作业标准化,这两个模块,正是为数字化、自动化打地基的,为什么这么说呢?我们来做个简单的分析。首先来看看管理标准化,管理的标准化涵盖的内容很多,我们在这里就拿其中的一样来说------数据,我们大家都知道,只要是管理水平较高的企业,他各方面的数据记录、统计分析都是做的比较全面了的。而在一些管理水平较低的企业,你想要到一份现场的数据,往往都不太容易拿得到的。大数据时代,数据的统计分析能协助我们的管理层更加容易的管理企业,好的企业,都是很重视数据管理的。所以,在企业升级信息化、数字化前,我们都要去思考一个问题,我们的管理流程都清晰吗?标准化了吗?数据齐全吗?数据的记录都有标准可依吗?如果这些都做的很好了,那我们就可以开始来做信息化、数字化升级改善了。再来看看作业标准化,自动化的前提,就是要做到现场作业都能标准化,标准化的作业才适合以机替人,如果每次都是不同的作业方式,或者是定制化的生产方式,往往就不太适合高层度的自动化设备作业。而在以流水线大批量生产的企业,就最适合自动化了。我参观了一条富士康的流水线,其自动化程度很高,现场员工很少,绝大多数作业都是设备完成了,数据的采集也是通过设备自动完成,现场没有任何的表单要填写。记得我10多年前在某大型外企电子厂上班时,类似的生...
[ 2021 - 01 - 12 ]
【原创好文】故障分析的推展方法
【原创好文】故障分析的推展方法
一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的,有什么零件损坏,上一次的故障是什么时候,停止前有没有征兆等问题,一面问操作员,一面从现物确认,并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件,更换零件后重新开机运转,这虽然是缩短停机时间的处置方法,但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成,这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下,贸然的下对策,可能使相同的现象反复发生,或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例,这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下,必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图,来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致,所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因,最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善,因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位,何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的,要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源--不合理的地方,检讨有没有将其列入点检项目,要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法(预知保养)。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 10 ]
【咨询动态】连云港某科技公司精益管理项目启动大会
【咨询动态】连云港某科技公司精益管理项目启动大会
12月7日早9点,连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会;冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师,咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义,他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题,大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训,因此公司基于持续发展的规划,通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导,希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建,最终形成适合连众风电科技的精益改善文化,助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系,本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分,做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍,希望大家在5个月的项目周期内,精益小伙伴们能够集中精力,把精益生产理念落到实处、落到行动中,把项目思路与要求落到工作中,从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式,过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控,双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中,保证所有小组的任务事项有安排、有落实、有结果,结合每个小组的量化评价,最终会输出小组的成绩和排名。最后吴老师期望大家通过自身的努力,实现项目的圆满成功。接着由徐总介绍了项目组织结构及推行的期望,首先明确了各职能部门和项目小组的分工;徐总指出,作为生产制造型企业,竞争是在市场,但竞争力是在我们的生产现场;为了扫除掉现场存在的”三忙现象”,从即刻开始,要借助老师的经验和力量,把现场管理的第一道关-基层管理者的职责明确下来,同时拓宽视野,提升现场的管理能力。徐总提出精益项目的成功开展是需要全员参与其中的,而且要积极主动地参与,外部力量是火把,来点亮公司主动改善、积极参与的火种,播下精益种子之后,希望大家要与公司一同循序渐进,持续的做下去。随后各项目小组进行了庄重的授权和宣誓仪式,每个小组长通过授权仪式意识到自身的担子和公司对他们的期许,相信他们会在接下来的项目过程中,贡献自己的智慧和力量。唐其刚班长作为代表发言,他回顾了公司...
[ 2021 - 01 - 09 ]
【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”
【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”
01什么是运营管理?定义运营管理,就是管理企业的运行状况,归结起来就是要管理企业运行的各个指标,比如安全、质量、交期、成本、员工士气(也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好,也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况,运营管理包含了前面提到的几个管理模块,包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言,尤其是制造型的企业,他运行的状况好坏,将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道,企业运营水平如何,直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式:利润=销售价格-成本我们知道,销售价格主要是由市场决定,也就是整个市场的供需关系决定的(偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了)。如果我们的成本能够低于市场平均水平,那么我们的利润也就会高于平均水平,企业的运行状况就会更好,或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命,我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是:首先要稳定,然后是持续提升。我们看到很多企业,因为对质量的不严谨,给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡,比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件,以及日本神户钢铁造假,都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样,我们也看到很多对质量管理特别好的企业,比如华为,在手机批量之前做了大量的严格试验,才能保证手机在用户使用过程中,没有或者极少的质量问题。交期运营的另外一个很重要的作用就是保证交期尽量缩短交期。因为我们都处在一个完整的、复杂的产业链里面,如果因为某一个节点交货出现问题,就可能导致整个链条上出现问题,甚至整个链条断裂。就好比这次疫情期间,因为国内外疫情的控制水平不一,而很多产业链几乎是全球分布,这就导致部分供应链出现供货紧张。拿我们汽车行业来讲,也存在同样的情况。即便是国内的主机厂,有些零部件仍然是从国外采购,当国外的供应商因为疫情停产之后,国内的主机厂也不能继续开工。那么,这会导致国内的很多零部件供应商不能继续供应产品,也就是说整个链条都必须得停下来。所以,交期对于客户、甚至整个产业链的影响都是非常巨大的。03如何才能做好运营管理?要做好运营管理,我认为需要从如下三个方面来看:第一,夯实前端策划我们都知道策划很重要,策划直接影响了后续的执行和结果。如果拿成本的比例来说,策划投入与过程的质量成本和客户投诉...
[ 2021 - 01 - 06 ]
【原创好文】影响企业交付率的常见因素
【原创好文】影响企业交付率的常见因素
市场上客户的需求决定了企业的发展方向,客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求,迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如,生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式,一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式,才能满足消费者以上的三种新需求,其中快速抢占市场风口,如期而至的交付是企业永恒的指标之一,要想完成交付指标,首先要了解影响它的常见因素:销售部影响企业交付率的常见因素有:订单评审不充分(订单技术要求不明确);紧急订单,插单频次多;客户订单变更或取消未及时通知;订单信息有误;客户特殊要求未及时通知;交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有:新产品开发进度;BOM不完整或错误;技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞;工装夹具设计不合理;工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有:没有具体的生产进度计划,出货计划;各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么);物料进货计划错误造成物料断料而停工;由于计划安排导致上下工序物料不衔接;生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产;各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有:下单太迟,导致断料;进料不全导致缺料;进料不合格及未能及时协调处理;供应商未能按交期及时交货;未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足;供应商供货能力不足。仓库影响企业交付率的常见因素有:料账卡不一致;备料不齐全导致生产缺料;仓库物料存放不清晰导致物料找不到;未及时点收厂商进料,导致数量不准确;物料发放错误导致生产停止;储存不当导致物料损坏或丢失。生产部影响企业交付率的常见因素有:由于操作不当导致设备故障,生产质量异常;产品合格率低需要返工返修等(当天计划完成以入库合格为准);生产效率低,导致当天计划无法完成;工序人员安排不当导致生产停滞;人员出勤情况影响生产进度;未按生产计划执行导致物料,工装设备等不能进行正常生产。以上常见因素有在各部门范围内可解决的单一问题,有需公司跨部门才能解决的复杂课题,仅供各位企业管理者参考。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 02 ]
【原创好文】浅谈计划排产
【原创好文】浅谈计划排产
最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性,也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题,所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视,但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗,不见得,全世界都在研究如何优化计划体系,所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法,再结合企业的实际状况进行结合,未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程,需要很多人的共同努力,共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划,每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划,他的信息来源于客户,主要回答客户需要什么,什么时候要的问题,我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配,也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划,主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求,对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求,如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入,只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才知道提供什么物料、什么时候提供,以及什么时间生产什么产品,分别生产多少,输出的就是物料的需求计划和生产作业计划。所谓体系无非就是流程加表单,我们所用的预测计划、主计划、物料需求计划以及生产作业计划的模型其实无非就是实现以上功能的一种载体罢了。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2021 - 01 - 01 ]
【原创好文】精益改善策划的内在逻辑
【原创好文】精益改善策划的内在逻辑
起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器,越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果,但也有部分企业管理产生了一些困惑:每年精益改善都在做项目,单看每个项目完成情况都不错,但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面,到底是什么原因?精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训,受众群体也越来越多,但培训的效果如何转化为生产力?年年都在规划精益改善项目,到底应该如何去规划?由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗?精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”,如何让企业具有自身的“造血”功能?这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待,问题到底出在什么地方?稍加分析相信就有比较明确的答案:改善策划。企业的困惑核心意思是:精益项目做的与客户期望不一致,这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈,若改善策划偏离了企业管理的关键点,最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。面对企业精益改善策划,我们必须遵循的逻辑是:改善什么?即改善的方向和规划、从哪里开始着手。改善成什么?即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。如何改善?即用什么样的精益工具去改善,工具箱中的各种工具是否都会使用。如何保持改善的生命力?即如何让改善的成果得到固化、让改善融入到企业的DNA中。都说良好的开端就是成功的一半,精益改善前期策划是项目推行成功的先决条件。只要我们明确了精益改善策划的内在逻辑,在后续的持续改善推进过程中困惑自然就少了。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 12 - 31 ]
【原创好文】生产计划管理的“四定法”
【原创好文】生产计划管理的“四定法”
在现代企业竞争中,影响企业盈利的因素很多,其中如何能再快速便捷的制造出产品,满足客户的准时交付就是其中的核心因素。一个科学精准的生产计划是实现快准交付的重要提前。生产计划是企业对生产任务作出统筹安排,具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划,是企业进行生产管理的重要依据。生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。那么要如何做好生产计划和管理呢?可以先从“四定法”讲起。“四定法”即“定岗、定编、定时、定额”。1.定岗:首先不是指每个员工固定在某个岗位上,而是指部门的工种,每个工种在每天需要完成的工时,比如A工种3小时工作量,B工种3小时工作量,C工种2小时工作量,ABC三项工作等于是一个人的日工作量,那么我们必须培养一个人掌握这三项工作的技能,甚至更多技能,然后告诉他每天的主要工作是做什么,完成主要工作又应该做什么,俗称“多能工”。同时“多能工”的培养可以发现人的特性和强项,在安排工作合理的情况下充分调动积极性,使得效率更高。2.定编:一般来说只有在任务保持长期饱和的工序或工种安排所有设备所有事情都必须要编制人员,否则只会造成人员浪费,成本增加,并且一旦岗位固定后想在调到其他工序作业有很大阻力;在其他情况下定编是指部门综合人数,每件事都有多人会操作,就算工作任务时间点有交叉也不会造成生产停顿,实现“人人有事做,事事有人管”,避免人员闲置,有效控制人力成本。3.定时:是指生产计划必须限时完成,不管安排你做什么事,都必须按规定的时间完成。因此在编制计划时,要充分考量物料、辅助器具的准时供应状况,生产人员的出勤情况。在生产过程中,需要及时跟进生产实时状况,生产异常快速响应处理,保障按时完成生产计划。4.定额:是指工作量化,不管安排你做什么事,都必须按规定的时间完成规定的产量。因此在编计划前要编制好产品数据库,包含准确的产品节拍时间、产品的工艺路线。通过“四定法”可以在实际的生产计划和生产管理过程中进行人员排位、分工合作并灵活调动来提升生产过程的整体效率,从而实现准时交付。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 12 - 31 ]
【原创好文】如何系统化识别浪费并改善
【原创好文】如何系统化识别浪费并改善
精益生产管理在全球已经风靡多年,很多企业也都或多或少地导入、推行多年精益生产改善、精益生产管理、精益变革、精益战略等模式,也取得了一些不错的成果,但是在识别浪费方面,还存在较大的改善空间。在企业推行精益生产过程中,大家都知道有7大浪费,如:过量生产、库存、返工、等待、动作、搬运、加工本身的浪费,或者增加管理上的浪费而形成八大浪费。在目视化管理方面也会在企业生产现场、办公场所植入7大浪费相关的宣传内容。但是在实际运营管理过程中,并没有真正熟练、灵活使用浪费识别及改善的方法。存在这样的情况,原因也是多种多样的,譬如:精益改善氛围还不够浓烈、对浪费的认识程度还有待提升、还未统一识别改善‘浪费’方面的语言、生产现场员工对浪费的认知或切身体会远高于职能部门的各级管理人员、缺少维持管理与改善管理的机制及职责定位,缺少年度方针目标的系统引领……对于浪费的识别与改善,其实在不同的岗位或业务领域会有不同的识别方法。通常,大家熟悉并经常使用的手法是围绕生产作业岗位的浪费识别和改善来优化作业岗位的操作节拍,譬如:各种动作浪费、搬运浪费……,经过较长时间的改善活动后,发现精益生产管理在现场改善方面的改善度及收益相对来说比较有限,很多企业管理者也是不满足于现状,但是又困惑于如何能做更多更系统的改善?其实,精益生产中对于浪费的描述,其实不仅仅是平时所提到的7大浪费或8大浪费,另一个区分方法是:浪费(Muda)、不均衡(Mura)、超负荷(Muri),简称‘浪费3M’。对于生产主管、工程师、各职能主管和经理对于浪费的关注应该更倾向于不均衡和超负荷的识别、分析和改善。超负荷正好是浪费(Muda)的对立面,超负荷是把人员或设备超出正常能力地去使用,容易导致人员安全或质量问题、设备故障或产生低品质产品甚至次品。生产现场的超负荷会在部分工序产生库存或部分工序产出不足等显着现象,但是对于业务职能部门工作过程中的常态加班或工作延期并没有得到客观的浪费识别与改善,其实可以尝试通过办公价值流分析或者流程程序分析来识别浪费并制定相应的改善措施。谈到不均衡,其实从字面上来理解也是非常容易的,在成长型企业的逐步发展过程中,很多生产工序设置、职能部门岗位设置缺少系统数据的分析,或多或少存在不均衡现象,如果不去关注不均衡现象的识别与改善,那么浪费(Muda)与超负荷(Muri)也会难以消除。一般而言,企业在改善过程中,不...
[ 2020 - 12 - 29 ]
【原创好文】激励理论
【原创好文】激励理论
激励理论是管理心理学的范畴,早期的激励理论研究是对于需要的研究,回答了根据什么才能激发调动员工工作积极性的问题。最具代表性的是马斯洛需要层次理论。马斯洛需要层次理论指出,人类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要,这些需要的满足主要依靠外部条件或因素;自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要,这些需要的满足主要依靠内在因素。1.生理需要:指对食物、水、遮掩场所、睡眠、性等身体方面的需要,2.安全需要:指针对身体安全和经济安全,如脱离危险的工作环境,如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要,以避免身心受到伤害。3.社会的需要:指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。4.自尊的需要:包括内在的自尊,如自尊心、自主权,成就感等需要;还包括外在的尊重,如地位、认同、受重视等的需要。5.自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。人均有这五种需要,只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励的作用,只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后,才会追求高层次的需要。另外一个具有代表性的理论是赫茨伯格双因素理论。赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次分为比较低层次的需要,后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子,如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足,员工会产生不满,使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式,因为这些需要很快能够得到满足,一旦被满足后,除非有大幅度地上升,否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。满足比较高级层次需要的因素是激励因子,如工作的丰富化、承责任感、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说,这些需要很难得到满足,因此是效率比较高的激励因子。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 12 - 22 ]
【原创好文】班组长安全管理工具:安全观察
【原创好文】班组长安全管理工具:安全观察
在班组管理七大任务中安全管理是第一位的,前面两期我们介绍了隐患管理以及用于发现隐患的工具--虚惊事件提案,今天我们来进一步谈谈在班组日常管理中常用到的巡查中的安全观察。作为班组管理最常用的手段,现场巡查一直都是歌中歌类型企业必须要求班组长执行的一项内容,然而在以往的众多项目中我们发现,有些班组长的现场巡查就是走个过程,甚至只是处理某些异常时“路过”现场而已,即使公司的安全部给了很详细的巡查记录表单往往也是“路过”之后统一补填而已。了解其中的原因发现,一些班组长对巡查中如何发现问题并不掌握,即使对照记录表也都是些常规现象,不能真正做到巡查发现隐患和问题。作业安全观察是一项需要训练的能力,要训练班组长观察员工的所处位置、员工的最初反应、员工的个人防护、员工使用工具设备、员工作业环境以及员工股作业流程这六个方面全面系统的识别隐患及问题。1)观察员工所处位置要识别是否存在被撞击、被夹住、高处坠落、绊倒或滑倒、接触极端温度的物体等情况;2)观察员工最初反应是要人员的反应指在观察初始,被观察者出现的一种短暂的行为现象,作业人员消失的行为和现有行为的综合表现,这种本能的反应,仅发生十秒到三十秒,在如此短时间内,某些不安全行为会完全地“消失”;3)观察员工个人防护是要从头到脚的观察,一定要确保每位员工都知道劳保防护这“最后一道防线”的重要性;4)观察员工使用工具及设备情况是要确保工具或设备适合当前工作并且员工在正确使用,同时工具或设备状况良好;5)观察员工的作业环境是要确认照明或光线良好、噪声符合标准、场地整洁、材料摆放整齐、通道畅通、临边、洞口有防护等;6)观察员工作业流程是要确认员工熟练掌握作业规程,并且作业规程要易获取、具有可操作性、员工必须知道、理解并且在遵照执行。只有从以上这6个方面全面的训练班组长才能使得现场的安全巡查时有效的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 12 - 20 ]
【百悦人物】冠卓咨询李骅:相信专业 践行实效 培养人才
【百悦人物】冠卓咨询李骅:相信专业 践行实效 培养人才
初秋的魔都细雨绵绵,时值秋分,让人多少感觉到些许的凉意。我们比约定时间提前8分钟在百度联络中心(华东)见到了我们今天要采访的对象--冠卓咨询董事长李骅。一副金丝眼镜搭配精致修剪的短发,干练中透着一丝儒雅。从小在军队大院长大的他,接受的是最传统的慈母严父式的中国教育,对此他直言:“父亲作为军人,这种执行力,包括说了话就要负责,就要实现,这些对我是有影响的。母亲是做老师的,很多时候会让我意识到,要达成一个目的,做成一件事情,首先,得改变一个人。他理解了这些东西,然后再去做,效果就会更好。原生家庭对我是有很大影响的,现在无论生活还是管理企业都会保有这种印记,它是我能20年如一日的坚守这样一份事业的重要原因。”冠卓咨询成立了20年之久,今天却是李骅少有的几次接受媒体专访。对此李骅谦虚的笑道:“只是,我形成习惯,你做都没做好,你说那么多没什么用。你说就说你所做的东西就够了,或者你认为能做到的东西,你再承诺,再说出去,不然,你说的话是要负责的。可能给人的感觉是低调务实,但我还是觉得,说话是要负责的一种体现吧。在我们这个行业,很容易看到说的特别满,特别大,一落地就不行,这样也会对我们这个行业产生不好的影响。说到就要做到,我觉得可能是受家庭的影响。”对话就这样轻松顺畅的开始了,接下来我们就近几年制造业所面临的形势、机遇、2020年的热点话题以及整个制造业产业链的发展等问题与李骅进行了一场深度对话。Q1.现代制造业作为国家的支柱型产业,在近几年经济环境和国际环境的变化中面临“越来越大的挑战”,冠卓咨询是如何有效地帮助企业改善运营绩效、培养运营管理梯队人才的?目前制造业在中国是越来越重要了,包括我们跟美国的争锋,包括芯片问题。华为能够把芯片设计出来,却做不出来,这也是国家意识到制造业跟别人的差距。除了制造的技术之外,还有制造管理上,我们更多是在制造的运营管理方面,看到国内外企业的差距以及所面临的挑战。我一直认为,这种挑战我们是完全可以应付,可以战胜的。我们当时在外企工作的时候,会发现外企跟国内企业做同样的产品,用的也是中国供应商,中国的生产设备,中国的管理团队,但为什么他们做出来的东西会比我们要好,产品的竞争力要强。实际上,这里面方法论在起作用。围绕这些东西,我们也在反思,咨询公司,怎么样帮国内的制造业做一些运营的升级,改变?帮一个企业把这四点都做到了,也就能够让他们去做一些运营方面的...
[ 2020 - 12 - 16 ]
【原创好文】何为目视化管理
【原创好文】何为目视化管理
一、目视化管理的定义1、所谓目视化管理是用直观的方法,揭示管理状况和作业方法,让全部员工一目了然,一看就明白的一种管理方式。?2、基本定义:通过三化进行一目了然的管理。①视觉化:完善标示、标视、进行色彩管理?②透明化:特需要看到的被隐蔽的地方显漏出来?③界限化:标示管理的界限、标示正常与异常的定量界限,使之一目了然?3、延伸定义:借助眼镜观察(目视)而能看出异常所在。使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等或为一目了然的状态,塑造一目了然的场所。二、目视化管理的目的1、明确告知应该做什么、做到早期发现异常,使检查有效2、防止人为失误或遗漏,并始终维持正常的状态3、通过视觉使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各类隐患和浪费?三、目视化管理的内容1、规章制度与工作标准公开化2、生产任务与完成情况图表化3、与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化5、物品码放和运送数量标准化6、现场人员着装标准化7、色彩的标准化管理四、目视化管理的操作方法1、对生产现场原材料、配件、生产机器、生产设施、仓储、废弃物的放置区域等用醒目的看板加以标视2、门牌、货架、生产工具箱、清洁工具箱、文件柜、桌柜抽屉加以文字标识,使现场工作人员一目了然3、危险区、设备的危险部位、消防器材、紧急出口等地方加以显着标识4、设备前悬挂操作说明,规范员工的操作5、仓库中不同物品加以分类、做好标识6、水电开关、道路两侧、草坪、垃圾箱附近设置环保标识提醒在场人员注意节能环保、爱护环境7、正在施工、作业、清理的区域附近树立警示牌、提醒过往人员远离区域的状态五、目视管理“四”要点一个基础:现场5S管理两大作用:1. 让人员容易接触事实2. 触发人员参与改善三重境界:看得见、看得清、看得爽四步推进:1. 实施现场5S管理2. 分类呈现3. 统一设计4. 追求完美六、目视管理的作用(1)迅速快捷地传递信息(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来(3)特别强调的是客观、公正、透明化(4)促进企业文化的建立和形成七、目视管理取得的预期管理成果1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实,直观的判断出是否正常;无需记忆,容易判断,精度高。2、能激发员工兴趣,并能促进其积极参与经营的活动。3、与员工达成共识,以相同的想法与理念朝共同的目标前进。4、作为公司全员判断的基准,并采取正...
[ 2020 - 12 - 14 ]
【原创好文】如何降低设备的性能损失--设备小停顿改善方法
【原创好文】如何降低设备的性能损失--设备小停顿改善方法
上一篇文章我们提到了影响设备性能效率的损失包含设备速度低下、空转及设备小停顿,如何改善设备速度低下,我们在上一篇文章《如何降低设备性能损失-设备速度低下改善》已经做了详细的说明,本篇我们再来聊聊设备小停顿的改善方法。设备小停顿是指在正常生产过程中,由于一些简单的原因(如工件卡住、传感器松动或脏污等)而导致生产设备或设施出现短暂的停机,从而造成生产的短暂中断。该类型的停机,时间大多在5分钟之内,无需维修人员进行大的维修,操作员进行重设置或者复位即可重新开机生产。小停顿改善就是针对该类型设备停机,通过信息收集和数据分析,寻找改善机会,达到降低该类停机,直至杜绝。设备小停顿所表现的主要问题有以下几方面:1.工艺问题:因工艺技术人员在设计产品制程工艺时,其设计的生产工艺和现场实际条件不匹配,而造成设备出现短暂地停机。2.操作问题:因设备操作员未按照设备作业标准作业,或对设备结构不熟悉、使用操作不熟练、日常维护保养不到位,而造成设备出现短暂地停机。3.设备问题:因设备零部件自然劣化、备品备件品质差、专业维修保养不彻底等因素,而造成设备出现短暂地停机。开展设备小停顿改善的主要步骤:1.成立改善小组,明确各岗位职责,制定相关制度和流程。2.数据收集:针对小停顿的信息,可以从以下方面来收集:1)操作人员的交接班或设备停机记录;2)设备的专业维修记录。3.数据分析:利用柏拉图对收集到的数据进行分析,找出停机次数或停机时间最多的前3项,进行深入的分析,可以从以下几个方面展开:1)工艺方面:工艺设计、工序安排、设备选用、原料品质、环境适应等;2)操作方面:员工操作技能(识别和培训)、行为规范性(操作和保养);3)设备方面:零部件磨损、电气老化、备件品质差、维护保养不彻底(质量、时间、频次),除此之外,还需对改善对象的部位进行充分的结构性了解,可通过画图的方式来表现对象部位的结构。4)为了更好的理解对象部位的构造,我们在必要的时候,还需将对象部位的构造及部位作业成立的条件进行分析。4.制定改善方案和计划1)根据数据分析的结果,制定设备小停顿改善方案和改善计划,编制改善方案;2)对改善方案和计划要定期进行跟踪评估,必要时进行适当地调整。5.实施改善:按照改善方案和计划,组织对改善项目进行实施。并进行改善过程跟踪和评估,发现问题及时解决。6.评估改善效果:针对每一项已完成的改善个案,对其改善效...
[ 2020 - 12 - 13 ]
【原创好文】工厂现场改善的101个技巧
【原创好文】工厂现场改善的101个技巧
所谓“改善”,不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策,而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动,不仅仅是生产现场的员工,领导、经营管理者,公司全体员工的集体行动比什么都重要,一具体形式固化员工的智慧和想法,将其运用于生产改革或者经营革新,这才是“改善行动”。改善需要时间,很多时候成效不能立竿见影。但是,改善在这101技巧基础上实施,改善途中不会迷失方向。一、制造“基本的基本”1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求;2、要彻底明白基本中的基本;3、缩短距离;4、同时使用双手;5、减少动作数量;6、轻松工作;7、一次拿到就不再放手;8、用手,不能动脚;9、不要吻合,要贴合;10、重复性工作方能彰显智慧水平;11、比起学习,要习惯工作;12、浪费有七种,最应注意过量生产所带来的浪费。二、现场改善1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善,绝对不能做;2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所;3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态;4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态;5、不要将物品堆积到高于视线的位置;6、不要数,要摆成形状看;7、不要批量购买,只买需要的东西;8、要视螺丝为天敌;9、腰杆挺直了吗?10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三;11、在现场现物面前大声交流;12、改变公司的不是那些了不起的改善,而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善;13、比起100个道理或想法,在现场付诸实践一次会产生100倍的价值;14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性;三、结构改善1、及时形式上也要尝试,将不可见的东西可视化;2、将工厂内的所有位置赋予住址;3、给活动一个原创性的名字;4、每个操作现场配备垃圾箱;5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见;6、监察室要用不同的方法重复一次;7、问题只有一个看不到,但聚集在一起就会显现出来;8、地面、墙壁都要使用;9、对有时间间隔的工作,要制作“回忆录”;10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达;11、比起倡导“后工序是顾客”一百次,不如实际观看后工序一次;12、不要拿着去,要去取;13、将问题透明化,问题将解决80%;14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化;四、操作改善1、不要说人手不足,要区分考虑人不足和手不足;2、教...
[ 2020 - 12 - 09 ]
【原创好文】浅谈MTS类型下生产计划模式
【原创好文】浅谈MTS类型下生产计划模式
MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型;;企业根据以往一段时间的销售情况,制定相应的生产版计划权,先生产出产品,然后再销售的模式,现代社会供大于求,所以,该生产方式存在很大的风险,在精益生产中,这种方法很不可取,除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供;按库存计划(MTS)计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同,其他生产方法通常包括生产指定数量的商品,然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产(MTS)估计其产品可以产生多少订单,然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。使用按库存制造(MTS)的方法需要准确预测需求,以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求,则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产(MTS)可以轻松降低库存成本,增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此,生产策略也有一些缺点。存货计划(MTS)的缺点从理论上说,按库存计划(MTS)计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样,生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离,制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止,这些错误是使用按库存生产(MTS)计划方法的主要缺点。与需求预测有关的任何形式的不正确信息都可能导致过多的库存,缺货或更糟的收入损失。MTS的整体有效性完全和完全取决于其能够预测未来消费者需求的能力。这种不可靠性对于制造操作而言可能是极其昂贵的。尽管这是最严重的缺点之一,但是如果您的生产设备年复一年的需求稳定,那么MTS对您来说可能是一个有益的选择。按库存生产(MTS)计划示例以下是一些最受欢迎的按库存生产(MTS)的示例:快速消费品 -按库存生产(MTS)的主要好处和目标是效率。这样的一个例子是快速消费品,其中制造设施可以大批量生产物品,从而实现规模经济和单位成本低廉。时尚 -再一次,按库存生产(MTS)依靠可靠的需求预测。时装公司可能会要求对特定的鞋子设计进行需求预测,该预测会根据尺寸,颜色和款式变化等因素进行细分。如果预测结果不正确,那么颜色或尺寸最终都将供不应求,甚至如果没人最终想要这种产品,甚至会浪费掉。食品 -食品是目前最具挑战性的...
[ 2020 - 12 - 07 ]
【原创好文】如何让精益改善成果不走样
【原创好文】如何让精益改善成果不走样
美国作家斯宾塞·约翰逊曾经说过“唯一不变的是变化本身”。任何事物都在变化,只是快慢的问题,只有把握好变化的规律,许多时候变化就会如你所愿意,辛辛苦苦的精益改善成果也是如此。“一些企业的精益负责人常问的问题之一“如何让精益改善成果不走样? ,希望以下观点会起到抛砖引玉的作用。首先,领导重视,提高认识。管理层关注和承诺是根本。大野耐一在丰田生产方式里写到“想改造旧体系,周围的人认为我在蛮干,而丰田汽车工业公司的最高领导人一直采取维护我的态度,这不能不使我感到敬佩”。没有英二的关注与长期支持,大野耐一的改善成果早就土崩瓦解了。其次,员工的参与也是必须的。人们会抵抗改变到来或当改变强加于他们。当人们参与改变并且变革对他们有意义时,人们才会拥抱改变。简而言之,人们珍惜其所创造的。改善项目必须设计和管理这一因素,让员工获得个人的物质与精神收益,才能珍惜精益改善成果。第三, 对于改善过程中涉及到各个利益相关人,应定义一个清晰的答案来回答他们'这对我意味着什么?'这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费,使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键,能帮助人们看到保持改善成果的需要。做到这三点不容易,当然即使这些因素都到位,改善也不是总能持续。每个企业就像一个人,不同的年龄段,有不同的特征、需求与脾气,要想沉淀出自己的特色,就需要在变化中找到变化的规律。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 12 - 03 ]
【原创好文】精益的线体思考
【原创好文】精益的线体思考
最近在项目上碰到一件挺有趣的事,也引发了我的一些思考,事情的来龙去脉是这样:有一个布局设计的项目,其中为了一种新产品需要新上一条产线,在产线设计之初他们用来一种简单粗暴的方式就是直接参考行业内某大企业的线体设计并且多次跟他们的生产经理沟通对线体设计进行微调,当我拿到线体设计图纸的时候我建议他们不要按照当前3组A工艺+6组B工艺的大流水线方式设计而是拆解成1组A+2组B的小线体,并且把线体当中多条没有加工过程只是在传输的滚筒线去掉,结果公司在最终确定方案的时候没有采纳我的意见而是听信了大企业制造经理的建议,采用大流水线并且中间加了很对用于“缓存的”滚筒线,结果线体建成了他们公司高层通过跟客户沟通后意识到当前线体应对小批量多品种的订单是多么的无奈。其实这是一件很小的事情,但反应出当前很多企业管理者对于精益思想的缺乏,大产量线体的思想根深蒂固,那么我们在引入一种或者一条心的线体时该如何考虑呢,这里给大家几点建议:1.确认客户需求。所谓确认客户需求其实就是我们要知道规划产能是多少,线体并不是越大越好,大的线体也就意味着资源的更多投入,如果资源的投入超过了未来的需求就会造成资源的浪费,所以在做任何决策之前一定要明白这条线的产能定位2.识别有价值的投入,这里有价值的投入我给定义为产品增值过程的资源投入,我们新上一条生产线不可能所有的钱都用来投入增值过程了,但我们一定要尽量减少非增值过程的资源投入,这样无论是资金还是场地甚至后续生产周期都是最精益的3.船大难掉头,设备资源相同的情况下多条小线要远比一条大线好用的多。之前有过这样的经验就是一条设计产能每天2000件的线体实际产能1800件都很难达到,原因就是一条连起来的大线某一点出现异常就会导致整条线体的宕机损失,同时这种线体往往主干传输机构只有一条,这里很容易“堵车”,所以这些问题都会造成产能远比设计产能低得多。除此以外最大的差别在于应对多品种订单的效率,多条小线可灵活的应对多种产品的同时生产,而大线则明显吃力,频繁的换型损失、在制品的增加都会造成资源的浪费以上就是给大家采购新线体时的几点建议,希望更多的人能够从精益的角度看待这个问题,改变以往“大而美”的思想本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 30 ]
【原创好文】计件制与计时制考核方式思考
【原创好文】计件制与计时制考核方式思考
绝大部分生产制造型企业对一线员工的考核方式主要有两种:计件制和计时制。那么,企业到底应该选择什么样的考核方式更合适呢?要弄清楚这个问题得从两种模式的本质来看。所谓“计件制”指:员工薪酬根据完成的产品数量和事先规定的计件单价计算所得。其优点有:能充分体现多劳多得的原则、能充分调动员工的积极性、管理变得简单、员工薪酬透明化……等。但缺点也非常明显:一味追求产量,可能忽视质量、提升效率不再是管理人员的关注点而成了员工个人的事情、强调个人英雄主义、工序间库存大量堆积……等。“计件制”考核方式产生的历史背景为社会物资极度匮乏,产品供不应求,典型的卖方市场,产品相对单一,标准化程度高,为满足人们对物资的强大需求,管理者鼓励员工拼尽全力多产出。其本质是:老板花钱买下员工生产出来的产品。所谓“计时制”指:按照员工的技能熟练程度、劳动负荷和工作时间长短来计算的薪酬分配形式。其优点有:让员工更加关注产品质量、考虑了员工负荷、员工作业有固定的节拍控制、有效控制局部与全局利益……等。其缺点为:容易出现吃大锅饭,平均主义、导致工作效率低下、故意偷懒窝工……等。其本质是:老板花钱买下员工的劳动时间。明确了两种考核方式的本质后,我们再回过头来看,当前绝大部分企业面对的是多品种、小批量订单,属于典型的买方市场,如何快速准确满足交付是企业的首要关注点。既然是多种小量的订单,管理者希望工厂具有柔性生产的能力,需要员工具备多种技能以满足不同订单需求。由于生产需要来回切换,员工操作熟练程度自然不能与单一产品比拟。此时,若采用计件制考核方式,员工会在计件单价差异的驱动下挑选产品/订单,其结果很可能是:好做的,计件单价高的产品/订单抢着做;难做,计件单价低的产品没人做的尴尬局面。显然,这不是管理者想要的结果。采用计时制进行考核方式,从员工的利益角度,无需关注是好做还是不好做,只要在规定的时间完成相应的任务/订单即可。但这种方式下如何保证效率,避免故意偷懒窝工现象呢?这就需要企业的管理人员做大量的工作,如:产品标准工时测定、生产节拍设计、标准化作业、资源分配、绩效考核……等。总之,对管理人员和企业综合管理水平要求非常高。当然,没有一种考核方式是通用的、完美的。到底选择何种考核方式还需要结合企业生产特征及管理水平去定制化设计考核方式,当管理者认清两种考核方式的本质后,再去设计考核方案,相信会更加贴近企业实际。本文...
[ 2020 - 11 - 27 ]
【原创好文】浅谈精益生产和智能制造的关系
【原创好文】浅谈精益生产和智能制造的关系
智能制造是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合,贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节,具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式(《智能制造发展规划(2016-2020年)》定义)。智能制造通过采集生产的节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和结构化分析,可以客观合理的评估企业的生产能力,生产特征和生产强项,在产品前期开发过程中有效的规避自己生产的不足,用足自己生产的强项,从而提高企业的竞争力。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果的一种生产方式(北京航空航天大学杨光京教授)。精益生产核心思想是以缩短周期为根本目的,以消除浪费为实现途径,其所使用的各种工具、方法或者系统都只是缩短周期的一种手段。智能制造、推广精益生产最终的目标是高效的生产产品,实现短交期、高质量和高效率,提高企业的竞争力。那么两者有何内在联系。首先,精益生产是智能制造的基础。精益生产是不仅要消除一切不增值的作业,对流程进行合理化,如工厂通过拉动式生产降低生产库存,而不会直接导入立体库,也就是通过精益生产可以减少不必要的自动化投资;还是一种管理思维革新,进行革新“管理思想”,从管理层到执行层转变原有的思想观念,始终牢记“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”五大原则,按计划进行培训、分阶段实施,进行持续改善,打好基础。落实好精益生产之后,通过顶层设计指挥落实信息化和自动化,联通各个生产工序、设备,打破信息化孤岛,实现互联互通,将制造过程的透明化,将精益生产、信息化、自动化作为一个共通、融合的平台,才能最终实现智能化。同时智能制造反哺精益生产。智能制造可以为精益生产提供足够的保证,把生产过程中以前认为不可能的事情变成可能,把以前困难的变得简单,把以前没有的变得可以实现,。某饮料生产线,要对的装瓶后的饮品液位进行监控,现状采用的是抽检的方式进行,导入智能后,可以对每一瓶饮料的液位在线实时进行监测,自动生产液位的SPC管控图,为管理提供决策。智能制造也能给精益生产带来推动作用,要导入自动化之前,需要先厘清哪些工序需要导入自动化,评估该工序要实现自动化动作哪些作业、动作是增值的,是否...
[ 2020 - 11 - 25 ]
【原创好文】班组如何打造出可持续绩效管理系统
【原创好文】班组如何打造出可持续绩效管理系统
中国改革开放已有40年,加入WTO近20年,制造业在不断的发展,很多企业都导入了战略规划、方针目标、精益生产、六西格玛改善、卓越绩效管理、QCC等体系,但是到了班组层面,管理上还是出现了或多或少的不足,作为企业的最小业务单元,本来该通过扎实的基层管理承接公司的发展目标,但是实际状况并没有如管理层所愿,战斗力非常薄弱,令管理层比较费神。企业生产管理的核心目标无非是质量、成本、交付、士气、安全等维度。但是较多企业的基层管理者只知道领导要他们实现相应的目标,但是如何在各个方面都做到,就力不从心了。对于很多企业来讲,质量、交付、效率、成本是主要的努力提升维度,每年也都有具体的目标分解到部门、班组,班组长每天也都在忙忙碌碌的管理,但是总有磕磕绊绊的情况出现,绩效波动也非常大,实现目标更是头大的事情。那么,为什么有这种共性问题存在呢?主要是基层班组管理体系比较薄弱,或者说基层班组管理缺少相应的规范,班组长缺少相应的系统性问题识别和改善能力。但是系统性问题识别和改善能力不是基层管理者本身与生俱来的,是需要企业管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基层管理者能力体系的紧迫感。基层管理者大部分都是技术能手,但是上升到班组层面,需要企业在基本管理能力、计划管理体系、物料管理体系、质量管理体系、设备管理体系、沟通技巧、基本流程管理、基础工业工程、QC新老7大手法、设备TPM自主维护、安全管理、员工工作教导等方面逐步进行梳理、并形成基层管理者岗位能力模型,逐步培育并实践,最终形成企业的班组培育体系。显然,要想让班组具备绩效可持续改善能力,班组培育体系的搭建势在必行,当然其是一项系统工程,需要企业有信心、有决心、有耐心地逐步搭建,过程中需要企业有相应的资源保障和组织持续关注并推动,切忌半途而废。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 23 ]
【原创好文】解决问题的系统性思维(五)
【原创好文】解决问题的系统性思维(五)
在前面的分享中,我们从问题的定义与识别,到如何进行问题的分层与聚焦,然后进行问题深层次原因的挖掘与及改善。本阶段的核心是如何建立过程的控制系统以保证改善效果的维持,避免问题的复发。如何建立过程控制系统之前需要做的核心事项是先建立标准体系。标准化目的是通过制订、发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。在通过项目或课题驱动解决问题的过程中,需要对整个过程进行梳理,把改善流程中的需要明确的标准纳入标准体系当中。这个过程就是俗称的“立法”,目的是让后续的工作能够“有法可依”。如,以制造业流程改善为例,通常我们会把改善的内容在标准作业指导书SOP或工艺指导书SIP中进行明确,以作为后续员工的作业指引。标准化之后接下来我们要思考的就是如何保证后续的运营能够按照标准化的内容来执行,这也是建立过程管控的出发点。如果把标准化比喻为“立法”,那么建立过程管控就相当于“纪委”的工作,接下来就是如何建立过程的控制体系的具体步骤:(1)建立过程管控的第一步需要对流程进行进一步的审视,识别流程的主要输出KPOV及输入KPIV,然后对核心的输出及输入进行评估,这个过程我们可以用FMEA这个工具来帮我实现;从过程管理的角度来说,一个流程有N多个输出,并且有N多个影响输出的输入因素,所以选定核心的管控内容尤为重要。(2)明确了需要管控的核心内容之后,接下来就需要对管控内容的要求标准进行确定,如工艺标准的规格等,然后再确定管控的执行标准,如取样周期/取样频率等,再接下来就需要选定对应管控的方法。我们在日常最常见的管控方法有抽检/巡检/员工自互检等,这些方法有一个共同的特点就是依靠人员来执行,可以多考虑自动化的方式,或防差错的方式来进行。(3)最后,需要制定的就是过程管控的反应计划,这个内容是形成控制系统运作的能够闭环的核心。反应计划的目的是对管控过程中检测的问题点给出闭环的指引。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 22 ]
【原创好文】如何辅佐上司开展工作
【原创好文】如何辅佐上司开展工作
职场中管理者常常会遇到一个问题,如何对上司提供完善的工作辅佐?工作辅佐指的是对自己的上司提供有效的协助。对协助一词可以有各种理解,接受任务干杂事是协助,或者碍手碍脚帮助上司开展工作也是协助,但这些都不是良好的辅佐、协助。部下对工作中的问题深入分析、思考解决方案,上司只要对解决方案作出是或否的判断即可。这样才能实现对上司的最佳辅佐。工作中,当某项业务工作问题趋于复杂、困难时,部下往往会迫不得已将问题分解,零零散散地推给上司。或者当问题变得越来越复杂时,部下总是不愿意自己思考解决问题的办法,而是尽量往上推。的确,推给上司是最简单的做法,大多时候部下都会认为上司能够立即解决问题。但是,作为一名下属,主要职责应是向上司提出解决问题的方案或多种预案,上司应该接受的是“答案(方案)”,而不应该接受“怎样做才好”的提问。上司的工作是让部属想和写,边想边写,一直继续到找出最佳方案为止。切忌送上冗长的说明书或资料去困扰上司。提出必要而经充分整理过的资料才是部属的任务,不应该将问题原封不动转呈。因此,“完善的辅佐”是指已经完成到上司只需决定要不要批准就可以的工作,不需要添加冗长的说明,总而言之,作为一名合格的下属,要对上司进行“完善的辅佐”,就要时刻铭记:永远不要给你的上司提出“问答题“,而要给上司提出“选择题”。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 20 ]
【原创好文】浅谈生产一线班组长如何转变“角色”
【原创好文】浅谈生产一线班组长如何转变“角色”
在制造企业中生产一线的班组长承担着非常重要的责任,他们是生产过程的直接组织和参与者,他们承接着员工与管理层连接的纽带,在企业管理中起到承上启下的作用,他们的组织行为能够直接影响企业决策的落地执行。所以生产一线班组长的培养与训练就显得尤为重要,而班组长如何转变“角色”就是一线班组长要上的第一堂课。首先,在角色转变中班组长要清楚知道自己是从“技术骨干”转向到“现场管理者”,这两种角色对能力的要求是不同的,技术骨干重在个人的技能,聚焦在具体分工作业内容上,评价的维度就是你能否保质保量完成要求的具体工作内容;而管理者除了要有过硬的技术以外还需要具备基础的管理能力,其中包括组织,协调,沟通,问题分析、解决的能力等,评价一个管理者成绩往往不再看中他个人的成绩,而更关注其所管理团队的成绩如何。其次,在角色转换过程中,上级领导要给予更多的帮助,要组织安排一些训练,例如:班组管理职责,班组管理方法(PDCA),时间管理,基础沟通管理等具体的方法技能,并将培训的内容应用于现场;通过这些科学管理的方法的应用能够推动班组长从管理者的角度出发去考虑问题,从而加快“角色”转变过程。最后,作为管理者要始终明确自己的“角色”定位,现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他人做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,要激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则。但现场管理者不是家长,不能凡事都替他人安排;现场管理者不是警察,不能做事后监督;现场管理者不是消防队员,不能处处抢险。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 18 ]
【原创好文】什么是好的改善措施
【原创好文】什么是好的改善措施
不管是在改进项目中还是在工作中,我们经常需要在对问题进行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或减少造成问题的原因发生的前提下,一个好的改善措施还有哪些特点呢?我们通过一个故事来说明,美国航天部门首次准备将宇航员送上太空,但他们很快接到报告,宇航员在失重状态下用圆珠笔、钢笔根本写不出字来。美国科学家们想研制一种在太空失重情况下使用的太空笔,可研究了好长时间都没有成功,只好向全国发出了征集启事,收到了一位小学生寄来的包裹,写着一行字:“能否试试这个?”打开一看,是一大把铅笔。可以看出,在制定措施时,不要人为地把事情复杂化,看起来麻烦的事情,往往有简单的解决办法,所以我们提倡灵活思维,以简单的技术手法解决问题。但铅笔适合在太空中使用吗?笔芯的尖头容易折断,在失重的环境中会飘进电器中引起短路,成了危险品,此外,铅笔的笔芯和木头在纯氧的环境中还会快速燃烧。所以花了两年时间和两百万元费用后,“太空笔”于1965年研制而成,其原理是采用密封式气压笔芯,上部充有氮气,靠气体压力把油墨推向笔尖。故事的后半部分告诉我们,解决问题一定要以不产生其他问题作为前提,也就是说我们要充分考虑制定的措施的副作用或者带来的风险。还有一点需要注意的是,我们经常会制定一些管理类的措施,也就是通过人员来实施的措施,这类措施一般是要求通过人员的100%遵守要求来达到效果,但我们都知道人总是会犯错的,所以这种管理类的措施并不可靠,我们需要更多地采用防差错思维来考虑措施的制定,不管是防差错设计还是防差错装置。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 16 ]
【原创好文】精益思想的前世今生
【原创好文】精益思想的前世今生
精益思想和标准化作业可以追溯到一千前的意大利兵工厂。1104年建成的威尼斯兵工厂,那是当年为威尼斯海军建造军舰而设立的地方。在很长的一段时间里,威尼斯人采用了战舰的标准化设计,以确保他们能够驰骋在地中海上。他们也开创了可互换零件的应用。这让在兵工厂狭窄的水道里建造军舰有了可能。工人们先建造舰身,然后再让它 “漂”到别的地方并组装成型。1574年,法国国王亨利三世受邀去参观工厂内先进的连续流技术,从生产开始到完成能在一小时之内完成。1765年,法国将军让·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已经彻底理解了将标准化设计和可互换零件应用于战地修理的优越性。(事实上让这个想法经济地应用到实际操作中则是另一回事了,人们花费了125年的时间做了各种尝试。)1807年,英国的马克·布鲁奈尔(Marc Brunel)设计了一套拥有22种机器的生产线,线上的每台机器每次处理一个零件,这套系统为皇家海军制造简单的滑轮等木质零件。1822年,美国斯普林菲尔德(Springfield)兵工厂的托马斯·布兰卡德(Thomas Blanchard)设计出了一套拥有14种机器的生产线。并将其组成一个连续生产单元,以建造更复杂的物品,比如来福枪的枪托。将一块木头放在第一个机器里并撬动杠杆,由水能带动的机器就会根据样品的轮廓,将木块中不需要的部分自动削去。这个设计的意义非常重大:14台机器可以在人力缺位的情况下通过单件流的方法制造出一个完整的产品,同时产品可以在生产线上从一台机器向另一台机器自动流动。19世纪50年代之前,所有美国兵工厂都开始为了标准武器制造标准化的金属配件。不过人们还是需要投入极大的劳力去让那些部件达到所需的规格。这是因为当年机器所附带的工具并不能直接处理更硬的金属。所以他们先让机器处理那些软金属,然后用人工处理那些将金属变硬的过程中产生的弯曲。这个步骤所产生的费用对于军用品是可以接受的,但对于大部分的消费品是不能接受的。1914年,福特终于将这些想法统一起来,并且使用高端的切割道具和先进的测量技术。这样人们就可以直接在福特工厂的生产单元和组装线直接生产那些硬金属部件。这才是连续流的秘密。在20世纪30年代后期,德国航空业先驱性地运用节拍时间以控制飞机的最终组装。每个机身将用同样长的时间(节拍时间)经过...
[ 2020 - 11 - 15 ]
【原创好文】如何降低设备性能损失-设备速度低下改善
【原创好文】如何降低设备性能损失-设备速度低下改善
从设备综合效率(OEE)角度来分析,设备的效率损失有三大维度组成:时间损失、性能损失、质量损失。时间损失可以从时间的构成方面来分析时间的损失有哪些,从而制定相应的改善对策,如:快速换模、提前准备、降低设备故障等。质量损失可用质量改善的工具方法进行改善,如:六西格玛课题、QCC等。这两个维度的损失,基本都有与其相对应的改善方法和工具来应对,也可以快速的得到改善。而对于设备的性能损失,往往在管理上是容易被忽略的,但性能损失如果不能及时得到改善,越往后对设备的性能影响越大,改善的难度也会越来越大,其对设备的综合效率影响也就变的更大,所以,如何降低设备的性能损失,也是企业降本增效的一个重要措施。要想降低设备的性能损失,我们就要先了解设备性能损失的构成。从OEE的构成可以知道,设备的性能损失可分为速度低下、空转、小停顿(小停顿以停顿次数记录时,其损失可归纳到性能损失,当以时间记录时,则归纳到时间损失范畴)。在本次我们重点讨论速度低下的改善,空转及小停顿改善,我们将放在下次给大家做详细的改善分享。在设备的运转中,我们经常会碰到操作员反映,设备速度越开越慢了,开快了总是出问题,不是品质无法保障,就是设备容易出故障,为了保证正常的生产,只有将设备速度降下来,但是设备的产出就会受到了较大的影响。此类问题,维修人员往往不会重视,总是认为设备老旧了,必然就会存在这些问题,无法避免和解决的。设备为什么会速度低下,主要有以下两个方面,第一是外界条件的变化,导致设备不能按设定速度生产;第二是设备本体的零部件长时间不更换,自然劣化,设备性能下降,无法达到原始设定速度。针对此类问题的改善,我们也可以从两个方面来开展,第一,找到根本原因进行改善;第二,开展设备劣化复原活动,恢复设备原状,达到设备基本条件。在我还在工厂上班时,就遇到过一个案例,工厂是汽车线束的生产企业,有十多台快速裁线设备,最快速度可进线10米/秒,由于速度快,经常会出现进线打结和电线在矫直器位置跑偏导致故障,为了持续生产,往往是采取降低速度的方法去适应,这样就导致生产效率不能达成。通过大量的数据分析以及现场实验,得出了两个根本原因,一个是电线不包装方式不合理,导致进线速度快时容易在进线口打结,为此我们要求供应商对电线包装方式进行了改善,极大程度的解决了线打结的问题。另一个是针对电线在矫直器位置跑偏,经过长时间的现场观察和试验,发现在...
[ 2020 - 11 - 12 ]
【原创好文】企业如何建立保养体制与运作
【原创好文】企业如何建立保养体制与运作
如何使计划维护能够有效的实施?,需要制造部门(生产部门)与维保部门(设备部门)具备协作的功能。可是维护保养活动所涉及的部门很多,必须与这些部门保持联系与协调。相关部门除了制造部门以外还有生产管理、生产技术、生产计划、安全、财务、人力资源、业务、研发和销售等。专业维保的体制因企业的规模、行业、制程、人员配置以及过去履历等的不同,而有各种形态,大致可分为集中保养体制、分散保养体制、折中保养体制。集中保养体制是保养人员在保养部门的管理下,常驻在保养部门,依据制造现场的需求前往支援,保养人数较少的中等规模工厂,多采用这种保养体制。分散保养体制是保养人员常驻在各个制造现场,大规模的工厂多采用这种保养体制。一般大规模的工厂,机械保养人员采用分散保养方式,而电气仪表仍采用集中保养方式。折中保养体制是把一部分的保养人员常驻在制造现场,其余的仍然以集中方式管理。折中保养方式主要是以机械保养人员为实施对象,电气仪表仍以集中保养方式为多。集中、分散、折中体制各有其优缺点,必须特别注意的是把保养人员寄托在制造现场的生产线保养体制,会发生技能与工作意愿方面的问题,导致保养品质降低,所以要把保养人员交流在内的问题综合考虑后再下决定。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 09 ]
【原创好文】MES系统成功实施必知:6大难点+7个风险点
【原创好文】MES系统成功实施必知:6大难点+7个风险点
MES是企业生产管理服务的核心信息化系统。实施MES是为了将现代企业生产管理思想、理念引入企业生产管理,对企业生产管理流程进行重组和优化,促进企业生产管理水平的提高。但是大多数制造企业在考虑MES时会遇到很多难点:1、信息匮乏,形成心理障碍企业实施MES往往由两类不同知识结构的人员进行,一类是传统的IT人员,另一类是工业控制人员(或设备管理员),因为MES是一个专业的跨领域综合项目。由于知识结构的差异(IT人员对设备,控制等不熟悉,但工控人员对IT不熟悉),在项目实施前存在一些心理障碍,即使一些企业在实施MES的过程中将这两种人才整合到一个项目组中,如果双方缺乏合理的沟通机制,往往会在理解上出现偏差。2、过于希望MES能解决所有生产管理问题MES系统不能解决所有的问题,也不要寄希望于MES系统来解决所有的问题,有太多的生产当中的问题并不是MES系统能背的锅。相对而言,MES系统解决的问题往往是特定的场景下的问题,主要解决因为信息流通、信息沟通等方面不及时、不准确带来的各种问题,以及由此带来的其他并发症。若生产中的问题不在于信息与沟通的问题,那么MES系统能发挥的作用就不大了。因而,找准MES系统适合的解决的问题场景,正确的看待MES系统的作用,把MES系统当作一套真实的系统来看待,而不是传说中灵丹妙药。3、MES模块众多,缺乏系统认知ISA-95标准在给MES的定义有11个标准模块,这么一个系统庞大,模块与模块之间的逻辑关系如何?先实施哪块,后实施哪块?实施的前提是什么?是非常复杂的。4、定制化需求大,涉及企业最核心业务因为MES的实施必然会涉及制造企业最核心的业务--生产,而且个性化非常强,因此企业在实施MES的时候慎之又慎,往往会采取保守策略,毕竟生产线是经不起折腾的。5、供应商众多,不知道如何选择适合自己的此外,各MES解决供应商因为进入该领域的背景不同,其关注点也不相同,今天这个强调接口、明天那个强调质量、后天又冒出一个平台、架构(SOA)…这些好像企业都需求,但如何选择到能真正适合自己的,给企业选型决策带来了困难。6、过于依赖ERP,并不能解决生产管理问题同时MES在功能的描述上很多与ERP一样,在功能上也存在一定的重叠、交叉,那么真正的内涵、外延如何?之间的边界如何界定?如果没有对ERP和MES有深入的研究,是很难界定的。企业实施MES系统时的7大风险点...
[ 2020 - 11 - 08 ]
【原创好文】浅析JIT实务“一个流”生产方法
【原创好文】浅析JIT实务“一个流”生产方法
精益生产的两大支柱之一是JIT和自働化。而JIT的实现方式是拉动式生产。既然是拉动式生产,必然要有去拉的人(发起者)和被拉的人(被驱动者)。JIT生产方式的核心思想之一,是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说,前工序的加工一结束,就应该立即转到下一工序去,这种生产同步化(顺畅化)是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则,JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法:“一个流”生产。一个流是标准化的必然步骤,没有标准化就没有改善。而流水作业就是先将混乱的流程加以整理和标准化,作为改善的出发点。精益生产的目的就是通过持续改善来彻底消除浪费。而改善的第一步是什么,当然是,标准化!如果你的生产流程如左图,你能发现问题在哪里吗?或者说你能很快准狠的找出问题在哪里吗?反之,如果变成右图,问题一旦产生,是不是就一目了然?冤有头,债有主,想赖都赖不了。如果没有流水线化,那么,--谁来发起?谁来接收?--如何发起?如何接收?--用什么方式发起?--接收后如何反应?--拉动的信号如何准确,及时,无误的传递?……结果自然是乱作一团,拉都没法拉,流那是更不可能的了。混乱之中,当然有很多乐趣,然而没有效率。流水式的作业方式是最有效的暴露问题的方式(起码目前如此)。物料与信息的流程连续不断时,作业流程的浪费情形就会减少。这是很明显的道理。这跟金钱必须流动起来才能产生效益是一样的。若存在许多浪费,物流和信息就无法畅通输送。而在生产流程中,保持作业步骤之间的无间断流程将会产生关联,使每个作业步骤彼此相互依赖。这种相互依赖性及相对较少的阻碍将会使任何干扰流程的浪费更加突出,从而更容易发现改善的机会。一个流只能在装配车间。答案是 错。装配作业通常更容易实现一个流。但这并不意味着只有装配车间才能进行一个流。例如压铸车间建立一个流的案例的。压铸,去水口,机加工,研磨,包装都在围绕着压铸机形成多条完整的小流水线。还有家具行业的资深从业人士,我自己也是操持过如何在木加工车间建立一个流的。事实上,理想中的不间断流应该是从装配车间发起,联动到供应商。“一个流”生产的八大要点1.单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行,使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工,前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序,从而使得工序间在制品...
[ 2020 - 11 - 05 ]
【原创好文】如何让精益文化在企业落地?
【原创好文】如何让精益文化在企业落地?
精益文化的落地其实对于企业来说是挺难的一件事,这不是一件一蹴而就的事情。无论怎么说,推行精益,在企业培养精益文化,最终就是希望为企业铸就一条可持续发展之路。针对这方面有如下建议:1、精益文化的落地,需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。2、精益文化的落地,重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,让从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,为精益文化的落地奠定基础。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。3、有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化,精益文化也才能有效落地。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 11 - 02 ]
【原创好文】管理的基础--标准工时
【原创好文】管理的基础--标准工时
标准工时对于管理的重要性不言而喻,大到报价、成本管理,小到方法研究都离不开工时的支持,但做过这么多的改善项目,经历过这么多的企业却发现国内企业对于工时的管理缺乏非常严重,有的是公司不知道工时管理的重要性,有的企业却是不愿意付出额外的人力支出而现有人力又不具备相应的技能,所以造成了现在这种最重要基础的数据却是无人管理的局面,这里对标准工时的建立与管理简单的做个分享,希望能起到一定的作用。所谓标准工时是指在一定的工作方法、条件,任何正常的人,以正常的速度能完成某项作业的时间。标准工时制定要具备四项基本条件:合格工人、作业标准、正常的环境和条件以及和正常速度。合格工人就是我们观测的对象不能是新人,他要具备操作本岗位的作业技能,但也并不意味着越熟练越好,因为熟练员工的作业速度往往很快,员工需要很长的时间才能达到这样一个速度,如果按照员工技能从0到100份的话基本在75到80分左右的员工我们可以定义为合格员工。作业标准用白话来讲就是如何作业,通常标准作业包含标准作业顺序、标准作业时间以及标准在制品三个要素,他规定了员工按照什么样的顺序、方法进行生产作业,如果观测过程两名同岗位的员工作业的方法都不一样那到底以哪一个为准呢?正常的环境即作业环境中光照、噪音等在需要的水平;我们常用发扑克牌的速度来描述作业速度的快慢,52张一副扑克牌在30秒内平均分成四份,这样的速度我们认为是员工能够持续维持的作业速度,类似于飞机飞行过程的“巡航速度“。标准工时并不等同于测量工时,测量时间只是标准时间的一部分,标准时间是由观测时间、评定时间和宽放时间三大部分构成,观测时间和评定时间构成正常作业时间,也就是正常情况下作业的周期时间。正常时间=测定时间*评定系数,简单来说评定系数就是与正常作业速度的的差距状况,如果作业速度过快那么评定系数就是大于1的数,如果作业速度慢则评定系数就是一个小于1的数。员工除了正常的作业过程外还有一些喝水、上厕所等的私事需要处理,除此以外员工也不可能一直维持一个作业速度,随着时间的推移员工的疲劳程度会慢慢增强,这也就是私事宽放各疲劳宽放。员工在正常作业过程中会有类似物料箱空了归正放置好这样的周期性进行的作业,这种流程中需要进行但不是正常的作业过程的称之为程序宽放;政策宽放就是管理政策上需要给的时间宽放,比如有些公司每两个小时休息10分钟,这就是属于政策宽放。我们常用宽放率来描...
[ 2020 - 11 - 01 ]
【原创好文】库存管理方法之-VMI
【原创好文】库存管理方法之-VMI
在精益生产理论中,库存被称之为万恶之源。库存占用了大量的流动资金,影响着企业的资金运转效率,掩盖了生产管理众多问题。一旦库存水平下降,掩盖的问题开始显露,各种异常情况就会爆发。库存控制除了常规的方法外,VMI是当前较为先进的方法之一。供应商管理库存(Vender Managed Inventory,VMI)作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI模式其基本原理是:上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息,并对下游客户的库存调节做出快速反应,库存物权由原来的下游企业回归到供应商进行控制。为什么传统供应链MRP的方式不能很好地控制库存呢?其一、传统的供应链管理中的库存是各自为政的,供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略,由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生了需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象,形成了供应链中的“牛鞭效应”。其二、传统供应链管理中订货的决策信息管理由库存的使用者掌握,而库存的供应者只是被动地接受信息,响应周期长、需求信息不对称……等问题是不可避免的现象。如果采用VMI模式,一方面可以大大减少信息失真的问题,另一方面供应商在库存策略及计划决策上有灵活的自主权,减少库存使用者的管理负担。VMI的核心思想在于客户放弃物品的库存物权,而由供应商依据客户提供的每日预测需求和当前库存水平自主决策启动生产或补货,从而实现对顾客需求变化的快速反应。当然,任何管理模式都不可能做到完美。VMI在实践过程中也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和客户协作水平有限;其次是VMI对于企业间的信任要求较高;第三是VMI的实施减少了库存总体成本,但场地费用、运输费用、管理费用和意外损失等由原来的客户承担转移到供应商。由此可见,VMI这种管理模式并非完美。其面临的各种挑战还需要管理者根据企业供应链实际情况积极寻求各种规避局限性的方法。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 30 ]
【原创好文】浅谈产量和质量的关系
【原创好文】浅谈产量和质量的关系
前段时间,在一家农产品加工厂进行参观,对方存在的痛点一方面是时常发生交货后因质量问题被投诉或退货以及生产过程中时常发生产品质量不合格;另一方面工厂是在加班加点,满足出货需要。更深入了解后,发现主要原因有:1.销售样品的技术工序、质量文件不完整;2.生产图纸、工艺卡、操作规程的培训学习不够,生产过程执行检查工作做得不够好;3.工厂一直处于赶产量,满足客户交期的状况,为此在质量上会有一定程度的让步;4.生产过程仅仅统计产量,未对生产效率进行统计分析;4.工厂是计件制,产量和质量要求的多了,工人的情绪很难控制。在工厂里,产量和质量相辅相成,两者一方面相互促进,共同提高,另一方面,又相互制约,两者相互依存,不可分割。企业要生存,需要狠抓质量。我们可以从三个方面来对质量进行保障。1.过程质量检验与控制标准必须完善:产品开发部门提供完善的产品标准、业务部门提供客户确认的样品的质量标准,客户提供的样品必须转化为内部产品标准;公司的技术、工艺文件需要完善;质量部门必须提供相对完善的检验标准与检验作业规程、质量管理制度。2.严格控制原辅材料质量关:原材料采购进厂后,须有质检人员对原料进行检验,检验后填写原材料检验报告,检验报告要及时上报所有相关部门;未经检验合格或质量认定的原辅材料不准入库和上线使用;仓库管理员根据原料检验报告验收入库,不合格原料要分别存放;3.培养员工的质量意识,逐步形成全员参与的质量文化:从高层开始关注产品的质量,中层管理人员才能够重视产品的质量管控,从而带动员工去做好产品的质量,做到全员教育、全员把关;强化质量意识,质量和绩效考核挂钩,建立制度进行固化;持续开展质量改善活动,入QCC活动、质量改善周等活动。那是不是要了质量就不要产量?当然不是,企业的生长是销量而不是质量。企业到了后期就是资本的比拼,市场占有率的比拼。在保证质量情况下,效率低下,那就应该解决生产效率的问题。我们可以从以下五个方向进行提升。1.员工方面:人员的合理有效安排,有效沟通,减少工作安排不当导致的生产时间浪费;人员技能培训,保障作业标准前提,强调标准化作业和定额产出目标;调动积极性和工作热情,使员工投入更多精力,发挥潜力。2.设备方面:通过预防性维护和从设备的七大损失入手,减少故障时间、换模损失、准备调整损失、停机待料损失、速度降低损失、短暂停机损失、不良修正损失,来提升设备综合效率,从而提...
[ 2020 - 10 - 28 ]
【原创好文】解决问题的系统性思维(四)--改善原因驱动问题的解决
【原创好文】解决问题的系统性思维(四)--改善原因驱动问题的解决
在上一篇文章中我分享了如何进行问题深层次原因的挖掘,到此我们已经把问题背后的深层原因挖掘出来了,那么接下来就是如何改善原因来驱动问题的解决了。首先,我们可以对原因进行一下分类,某些原因的解决方案比较容易或直观显现的,那么我们就可以直接下对策,然后验证对策的有效性;但是有些原因的对策可能需要结合团队讨论或借鉴业界优秀的做法,那么在此阶段一般就会经历以下过程:(1)对策的拟定;(2)对策的评估选择;(3)对策的有效性验证。关于对策的拟定,不止局限于流程的认知或只依赖于经验,以下几个常用的方式或工具供大家参考:(1)团队的头脑风暴,其过程是组织相关的人员针对原因提出可能的绝决方案,核心是充分利用大家的智慧,提出不同创意的想法,如果把头脑风暴运用的好的话,往往会起到不一样的效果或输出很多具有创意的点子;(2)标杆对比,也就是借鉴相同行业或相识行业的做法,这里的标杆对比可以分为企业内部对标或对标外部企业。企业内部对标是借鉴企业内部的其它事业部或其它工厂的做法,这个相对来说也比较容易实现;对标外部的企业相对来说比较难,特别是对标竞争对手的企业就更难了,需要利用一些资源才能实现;(3)如果是涉及到比较专业的改善,还可以多咨询一下相关行业领域的专家。在拟定对策的这个步骤遵循的一个原则是“大胆假设”,打破习惯的禁锢,这样才能提出具有创造性的点子。不管是头脑风暴或标杆对比,可能输出很多的改善方案,那么接下来就需要对方案进行评估择优了,这个评估的过程也是充分利用团队智慧的过程,通常我们可以利用德尔菲专家评估法这个工具进行方案的选择。使用德尔菲专家评估法,首选需对每个方案进行各个维度的打分,打分的维度是基于方案需要考衡的因素,如成本/实施周期/有效性/可行性等,按照1-5分进行打分,如对成本维度评估打分:1=极端贵,2=花费很多,3=中等,4=花费一点,5=没有成本;其它维度的打分遵循此方式进行,最后算出一个总分=有效性 X 可行性 X 成本X…,选择总分比较高的作为优先导入的方案。德尔菲专家评估法比较的简单易用,关键的是关于不同分数的界定,最好是预先收集相关的数据作为打分的依据,而不是仅仅依靠感觉来进行评估。最后就是验证改善的效果了,在此步骤我们需确认以下几个方面:(1)确保解决方案能够解决问题,也就是问题得到解决了吗;(2)确保方案不会引申出其它的问题,虽然我们要改善的问题解决了,但是...
[ 2020 - 10 - 26 ]
【原创好文】了解TWI 做好一线主管能力提升训练
【原创好文】了解TWI 做好一线主管能力提升训练
TWI(Training  within  Industry  for  Supervisor直译为企业内部针对主管的训练),是一套训练一线管理者(班组长)的成熟、简单、实用、速效的标准训练教程,共有JI(Job Instruction工作教导)、JR(Job Relations工作关系)、JM(Job Methods工作改善)、JS(Job Security)四个模块。该教程由二战期间的美国军备部门为保证不断扩大规模的军工生产,组织教育培训专家所开发,二战后流传到世界各地,TWI以其能快速为企业带来降低成本,提高品质,改善现状、提高效益等显着功效,深受企业欢迎,至今仍被许多国家和地区的企业应用着,特别是在日本,风行60多年不衰。是实施精益生产(TPS)、工业工程、标准化作业、5S、全面质量管理的前提和基础。TWI着眼于训练一线主管必备的管理技能,作为一个合格的一线主管必须具备“教管改”即教导的技能、待人的技能(领导力)和改善的技能。TWI通过三个高度定型化、标准化、模块化训练课程,以讲授和演练相结合的方式,对一线班组长进行系统训练,并跟踪指导他们应用于日常工作中,通过他们教导部属,挖掘部属的潜力,与部属一起持续改善现有作业,消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理现状,降低成本,提高团队的产出和效益。(1) 教导的技能(TWI-JI:Job Instruction)一线主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能,而且要能够将其准确无误地传授给下属,并指导他们的日常工作中不断改进与提高,共同进步。通过这种科学有效、简单易学实用的训练方法,去指导部属的工作,可大大缩短新员工、新方法的培训时间,并且能够做到一次教会,一次教对,减少人材物的浪费和不良品及返修品的产生,减少灾害的发生和工具设备的损坏,保证产品质量的一致性和稳定性。(2)待人的技能(TWI-JR:Job Relations)一线主管必须通过部属来完成任务,他们必须能够积极有效地处理工作中的人际关系,特别是主管与部属及部属之间的人际关系,使部属乐于追随主管并同心协力地工作,提高整个团队的效能。TWI-JR模块通过“建立良好人际关系的要诀”和 “处理人际关系问题的四段法”训练主管如何事先预防问题的发生,以及问题发生后如何快速有效地处理问题的技能。(3)改善的技能(TWI-JM...
[ 2020 - 10 - 25 ]
【咨询动态】山东某弹簧精益一期项目结案总结大会
【咨询动态】山东某弹簧精益一期项目结案总结大会
2020年9月26日下午,山东某弹簧科技精益一期项目结案总结大会隆重召开。公司总经理王总、工厂副总穆总、各部门经理、课长、项目组成员及公司全体员工共40余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师列席会议。从2019年4月开始第一波次课题围绕交期、效率、质量、成本等四大指标,通过第一波各项指标课题有效开展,各课题指标均超额完成任务基础上,同时中高层管理者得到一次非常好的锻炼和成长;依据年初规划,第二波改善为避免基层和员工层不出现“断层”;主要是结合基层与员工技能提升开展的精益TPM项目,意在保障设备运行提升效率的基础上培养锻炼员工和班组管理;整体运营指标较改善之初,通过本期精益课题&TPM项目;中高层、生产与设备基层干部及员工都取得明显进步,见改善效果图:首先推进办刘主任进行了第二波次改善总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果与心得体会一一进行了展示,对本期指标改善效果进行陈述:接下来,由各个项目组长分别总结自己学习的方法论和管理思路进行汇报;结束后穆总对本期项目表示肯定,并阐述了本期项目改善效果,两波次项目各项成绩令人欢喜,本期TPM改善成效快,它为正常生产带来了保障,也教会我们凡事从点滴做起,希望大家将TPM各项改善成果持续保持推广复制到全工厂所有机台,同时在精益的气氛下大家都具备了共同的思路、方向、步调达成一致,相信在大家努力之下,任何艰难险阻也阻挡不了前进脚步;冠卓咨询总经理廖老师对项目成果做精彩点评:精益之路,在精益改善气氛下,大家一起战斗,一起坚持到底,最终获得丰厚的礼物,我们要将这种精神、气氛传递给身边的人,通过项目制课题不断发掘大家潜能,同时要建立人才梯队,不断积累创新的思路及方法,以数据作为支撑,认清事实的真相,多到第一现场,真相在于此,当我们具备这些能力之后,相信未来的挑战中,我们才会立于不败之地。接下来各级领导对优秀项目组团队个人分别进行表彰:最后公司总经理王总指出,首先肯定了本期精益项目改善成果,除此之外我们看到冠卓咨询培养了不少人才,优秀的企业都是从人才培养开始,将精益改善持续做下去;精益项目只有起点没有终点,希望他们不忘初心,坚持以“提升企业盈利能力,使得员工工作更轻松、更简单、更容易”作为企业推进精益的目标,并按此目标开展持续开展;希望大家再接再厉,共创美好明天。
[ 2020 - 10 - 21 ]
【原创好文】浅谈生产一线班组的质量管理
【原创好文】浅谈生产一线班组的质量管理
在生产制造业的管理中,一谈到质量管理大家意识中都能认识到它的重要性,“质量就是企业生命”“追求卓越品质”这类的口号都能脱口而出。正因为如此重要,制造业通常也有专门管理质量的部门,无论是对外的客户质量,供应商质量还是对内的生产过程质量都有非常成熟的体系作为支撑。但是在生产一线班组的管理中谈到质量管理,很多企业还都停留在宣贯质量意识的层面。今天我们结合生产一线班组的管理过程谈谈班组的质量管理都应该管哪些。生产一线的管理从维度上可以分为:维持、改善及人才育成。作为一线管理非常重要的质量管理也可以这样区分。质量管理的维持工作可以从正常和异常两种情况出发,在生产正常情况下,针对现场质量管理要有针对性的巡查,这个巡查区别于过程中给的QC巡查,是从班组管理的角度进行巡查,由班组长进行,更关注员工作业过程是否有产生质量风险的问题;同时,在质量出现异常情况下是否有完善的流程,员工是否清楚他需要做哪些工作,班长、主管甚至是经理是否知道处理流程是怎么样。质量管理的改善工作通常会非常多,各类改善活动很多都是围绕质量方面进行的,例如QCC活动、绿带/黑带课题改善等。但通常在班组层面的改善活动不宜过大或过于复杂,通常以QCC活动为主,围绕班组关键的质量指标开展活动,活动周期不宜过长,通产1-2个月为一个周期,循环进行。质量管理的人才育成则不仅要停留在员工的意识层面宣导,还要有针对性的培训员工的标准作业手法以及针对质量问题的检出能力训练,培养员工能自检能力,将质量问题从源头控制。生产一线作为产品的制造源头,质量管理在生产一线的落地尤为重要,只有将质量管理的维持、改善及人才育成的活动做扎实,做全面,才能真正做到“质量是制造出来的,不是检验出来的”!本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 21 ]
【原创好文】防错装置的验证
【原创好文】防错装置的验证
现在很多的制造装配设备已经都做到了自带防错装置,以达到无法制造缺陷或无法通过或接受缺陷的目的,但因为在日常的生产中缺少防错装置的验证,经常使防错装置无法达到预期的功能。如:摄像头组装工序通过自动锁付机将镜片组件与底座装配到一起,该设备包括了防止不合格品传输的防错装置,即在实现装配功能外还可自动检测每个摄像头装配的扭力是否符合规格要求,并将扭力良品和不良品区分。但一次在分拣的合格品托盘中发现了扭力不合格品,说明该设备的防错装置出现了失效的情况。防错装置可能会出现失效、磨损、移位或超出范围等情况,这些都会使防错装置不能达到预期的功能,所以有必要在日常生产中进行防错装置的验证。如何进行防错装置的验证呢?可以使用标准件(已知好/坏的零件)通过防错装置,检查防错装置的功能是否有效;也可以模拟失效操作,检查防错装置的功能是否有效。何时进行防错装置的验证?由谁来完成呢?可以在开班前或在生产过程中(验证频次),由生产线或设备的作业员或班长实施防错验证。如何制定防错装置失效的反映计划呢?当防错装置失效时,通知责任人员;排查、隔离可疑产品进行100%全检;当防错装置失效或不能使用时,启动“备选方案”或“临时控制措施”,如:更换设备、100%全检等。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 19 ]
【原创好文】如何做好设备点检
【原创好文】如何做好设备点检
点检的目的是防故障于未然,通过对设备进行日常点检,可以提前发现设备故障隐患,提出消除故障的措施,保持设备性能稳定,延长设备零部件的寿命,达到提高设备效率的目的。大多数公司都有在开展设备的点检工作,但是真正能将设备点检做好的,通过点检发现问题并解决问题的公司却不多,更多的公司都是刚开始时能认真去执行点检工作,但是慢慢就会流于形式,点检工作也就变成了员工只在点检表上点检,而脱离了现场,变成纸上谈兵。那么如何才能做好设备点检工作呢?个人认为以下几点非常重要。合适的标准以我接触的很多公司为例,大多都有自己的点检标准,表格也做的很漂亮,也遵守了点检的8定原则,但是每次我问现场的员工,你知道为什么要点检这些内容吗?能回答出来的很少,大多数都是这样回答的:这是设备部门工程师做出来的,他让我们点检什么我们就点检什么,至于为什么要这么做,我不知道。可以看出来,大多数的企业,设备的点检标准,都是设备工程师在办公室里面,按照设备说明书编写出来的,可以这样说,其实他们自己也不太清楚为什么要点检这些内容,只是根据说明书上设备制造商的建议做出来的,而且是终身适用版本。那一份好的点检标准应该怎么做呢?首先点检的标准应该是来源与现场,设备工程师与操作员工共同制定出来的,定期进行更新的标准。其次,点检内容应该包含设备运行的基本条件检查、安全检查、工艺参数检查、故障频发点检查等内容,对不同的内容,确定合适的点检周期与点检人员。专业的点检人员操作员点检必须经过培训认证才能上岗,很多公司都忽略了这一步,直接把点检表发下去,至于你要怎么检,你自己看着办。导致的结果就是点检流于形式,起不到任何作用。专业的一线点检人员,必须要具备如何使用五感来判断点检部位是否存在异常,能使用简单的点检工具,能快速识别异常,并能处理简单的异常。严谨的点检管理制度人的常态心理就是有人管的事,肯定会认真做,也能做的很好,一旦没人关注了,时间一长,就松懈了。点检工作也是一样,管理层必须时时关注,还需要召开定期的点检讨论会,讨论点检发现的问题,是否需要更新标准等等。同时要有一套激励措施,做的好的,要表扬、激励,做不好的要考核,有奖有罚,创造比学赶帮超的氛围,调动员工积极参与。总之,点检工作要做到因设备而异,因时间而异,因条件而异,因状态而异,不要千篇一律,终身不变,相信掌握以上方法,点检工作会越做越好,能真正达到提前发现设备问题,预防设...
[ 2020 - 10 - 18 ]
【原创好文】实现设备“零”故障的路径与方法
【原创好文】实现设备“零”故障的路径与方法
“零”故障设备四阶段与维护保养方式的关系:“零”故障设备七步骤:要想实现设备“零”故障,我们需要有正确的路径与方法,首先我们必须理解实现设备零故障活动的四个阶段:第一阶段“稳定故障间隔变化”在这一阶段,主要是消除设备的强制劣化;第二阶段“延长设备固有寿命”在这一阶段,主要是改善设备自然劣化;第三阶段“按时恢复劣化”,在这一阶段,主要是持续恢复设备的自然劣化;第四阶段“预测设备寿命”。实现设备“零”故障有七个步骤,分别是:1)基本、使用条件与现状的差异分析;2)基本、使用条件与现状差异的改善;3)基本、使用条件维持基准的建立;4)寿命延长及弱点改善对策;5)点检、整备的效率化;6)设备综合诊断;7)设备的极限使用。七步骤与保养方式有什么关系?1、预防保养系统整备:主要进行步骤1-3,,步骤1-3是以减少功能停止型故障和强化预防保养为重点的活动,尤其与自主保养并行实施很重要。2、改良保养的实施:进行步骤4,步骤4以延长设备MTBF为主要目的,提高设备稳定性。3、预知保养的实施:进行步骤5,步骤5以缩短MTTR为重点。提升维保人员技能水平。4、品质保养体制的建立:进行步骤6,步骤6的重点在于减少功能衰减型的故障,并加上步骤5为止的总反省,作为保养人员品质保养活动的总整理。5、计划保养系统的建立:进行步骤7,步骤7的重点在于综合1-6步骤,建立并完善整体计划保养系统,形成标准化。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 16 ]
【原创好文】准时化生产:你get到多少
【原创好文】准时化生产:你get到多少
准时生产(JIT):又译实时生产系统,简称JIT系统,其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候,按需要的量,生产出所需要的产品。它是在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出,是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。同时,它也是是精益生产方式的核心支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。JIT强调消除生产中的一切浪费,其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情,以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。它的理想目标是6个“零”和1个“一”,即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。准时化生产的基本原则:(1)根据需求量确定生产节拍。(2)用看板进行后工序领取的方式,实现拉动式生产。(3)按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产,根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。JIT在管理领域的四个要素:①构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。③减少设置时间或实现快速改变这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。④减少批量生产这是指不断减少生产产品的批量,直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性,能适应顾客需要,和满足以前需要通过...
[ 2020 - 10 - 14 ]
【原创好文】精益生产五大基本原则
【原创好文】精益生产五大基本原则
精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比,具有非常卓越的模式, 是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业,如服务业、物流运输业、饮食业等,并且推行十分成功。精益生产方式依存于五大基本原则:价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。冠卓咨询顾问总结认为:离开五大基本原则的支持,精益生产方式 只会“形似”,起不到应有的效果;企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则,以其为基本出发点,推行过程中才会取得事半功倍的效果。一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。产品的价值构成;1、产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克 ·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能 获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。2、产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。来自欧洲,尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法,认为产品的价值是生产者创造的, 生产者的劳动是产品价值形成的原因,也是生产者之存在的理由,所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平,然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产 品,虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值,但并不是定义了产品的价值,德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的...
[ 2020 - 10 - 13 ]
【原创好文】跟改善思想之父今井正明学企业现场管理
【原创好文】跟改善思想之父今井正明学企业现场管理
说起管理,很多人不陌生,无论是生活还是工作,管理都会涉及到方方面面的内容。对于企业来说管理更是不能避免的话题,而且针对企业管理有很多的研究内容,也形成了各种各样的管理理念。说起管理是什么,目前教科书式的定义为“管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程”。从事企业管理咨询工作多年,对于企业管理来说,我还是比较认同日本改善思想之父今井正明先生提出的管理的理念“维持和改善”。最近有时间重温了今井正明先生的着作《改善》,谈一谈我的一些理解。对于企业管理,特别是现场管理,如何安全、适时、高效的生产出市场所需的良品,是现场管理的使命,现场所有的管理活动都是围绕此使命开展。而维持和改善是做好现场管理非常重要的方向,企业不同的层级维持和改善的分配不同,从基层到高层,维持活动所占比例越来越少,改善比例越来越多,这样才能保持企业管理在确保稳定的同时,还能够在企业方针指导下保持不断向上的活力。维持活动开展的重点是如何将企业常态化的管理内容标准化,尽可能减少过程中的异常变差波动,确保企业正常稳定的运营,如管理流程、制度的标准化、作业标准化、业务流程标准化等。改善活动则是不断为企业向前发展提供动力,很多企业将改善活动和日常的维持活动有很明显的区分界限,认为改善是改善,维持是维持,但实际管理中,维持活动是需要通过持续的改善活动进行不断的优化完善,因为任何管理标准都不是十全十美的,需要在不断地实践中进行补充完善,就需要持续不断的改善。因此将维持活动和改善活动进行有效的融合,通过PDCA+SDCA的管理模式不断的推进企业管理持续向前发展,是企业管理,特别是现场管理的重点。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 04 ]
【原创好文】设计生产线时的三个思路
【原创好文】设计生产线时的三个思路
实际设计生产线时会受到产品类型、零件工艺、批量多少、生产节拍、场地大小、设备参数等多方面的限制,但在设计思路上,可以从以下三方面做一些思考:1、实现物理上的实体产品线(cell、流水线)。工艺流程在布局上实现流水化,工序之间最好无断点,就可以消除因断点产生的在制品库存、搬运、等待,就减少了管理的复杂度、时间浪费与综合成本。要实现无断点或断点合并,就要保证或努力去改善,做到各上下工序的节拍基本相同,否则就合并不起来。要保证节拍基本相同要做各工序人力重新划分,设备位置调整、设备数量增减、剥离一部分作业到线外。2、做到一个包含“部分物理上实体产品线与部分工艺流程上虚拟产品线”的产品线。最大限度的断点合并之后,一定还有没法合并的,要做对接,也就说过的虚拟流水线或产品线。针对不是太贵的设备要做到设备专用化,因为让设备闲置等待的浪费远小于交付的压力与收益。有多少这样的虚拟产品线要去梳理出来,有多少设备要专用化的要去列一下,做个投入与产出简单对比。梳理之后,因为产品线是虚拟的,所以一定要做到信息上的迂回到直传,即虚拟产品线做到自我管理,上下工序不要让调度去协调了,只要上下工序的操作者沟通就行。调度就做修理进度的跟进。3、做“完全无实体上的产品线,只有工艺流程上的虚拟产品线”。设备大贵少,对接也做不了,就做协同,就要设定上下工序之间标准作业,先来一个宽放的标准,固化好,让上工序把几点完工的信息,在完工之前的几天几小时几分钟释放出来,给下工序去准备人机料法环测的工作,这一工作就要调度去先跟进,这个协同工作标准化之后,交付给产品线的组长。按这三类设计的前后顺序去规划,形成三类产品线,每类产品线对应不同部件的产品线,每个产品线有不同管理难度与制度,每个产品线有不同的负责人,车间主任与调度管理复杂度会减少很多,再考虑详细设计的内容(楼层、空间、位置、距离与人机料法环测),再规划车间班组管理本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 10 - 02 ]
【原创好文】生产线平衡简说
【原创好文】生产线平衡简说
生产线平衡是我们做现场改善非常常用的一项改善技术,通过生产线平衡改善可以有效实现生产资源的合理利用从而降低生产成本,缩短生产周期。我们都知道,一个水桶能装多少水是由最短的木板的长度决定的,这就是着名的木桶理论,相应的一条产线的能贡献多少产能是由能力最低的也就是产出时间最长的工序决定的,这就是我们常说的瓶颈工序,非瓶颈工序的生产周期再短、产能再高增加的只是在制品、搬运和等待等各种各样的浪费,带来的并不是真正的企业效益,我们应该关注的是产线整体的产出速度而不是局部。所谓生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各工序作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡导致的效率损失以及生产过剩。我们常用平衡率来衡量工序间作业时间平衡的程度。生产线平衡做的比较好的比如电子制造业平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行业或者企业的平衡率只有60%左右,这主要体现在以设备为主或生产过程不连续的企业。那么当我们企业的生产线平衡存在问题时如何对其进行改善呢,第一步现状调查,主要是进行时间测量、OEE、OPE等效率数据收集;第二步减少浪费,主要是识别生产过程中的八大浪费,并通过相应的改善工具方法对现场存在的浪费进行改善;第三步计算需求产出周期,通过这一步我们要明确我们的产线生产节拍设定多少是合理的;第四步山积表平衡,就是运用山积表这个工具对各工序作业单元的时间进行叠加,并与第三步计算的节拍时间进行对比,从而明确我们未来的改善方向;第五步建立新的作业流程,也就是进行新流程的设计;第六步流程验证与完善,最后进行标准化,从而把经过验证的新流程固化下来。所有的改善首先要对现状进行调查,通过现状数据的收集明确整体的瓶颈在哪里,同时在测量过程中发现改善机会。工时测量在不同的行业分辨率也不同用到的方法也不一样,比如电子制造业等以秒或者分钟为单位的周期时间,最常用的是秒表测时法,而装备制造维修等以小时或者天为单位的用秒表测时就不适用了,我们常用的是抽样测时法,也就是把时间按分辨率划分单元进行抽样记录。对现状数据收集完成我们就可以进入第二步识别浪费,减少浪费。往往很多生产线平衡问题最简单的优化方式就是对瓶颈工序进行改善,通过减少各工序尤其是瓶颈工序的作业时间,从而达到降低瓶颈加快产出速度的目的。这个过程中常用的改善方法工具有ECRS和IE七大手法,ECRS是取消、合并、重排、简...
[ 2020 - 10 - 01 ]
【原创好文】精益顾问看咨询
【原创好文】精益顾问看咨询
做顾问很多年,看到过非常多的企业推进精益案例。坦白说,推行精益成功的企业不多,绝大部分企业在咨询团队撤出后,基本回归到之前的状态,造成这种局面的原因是多方面的。姑且不说企业方有很多问题,从咨询方身上来看,有两个非常重要的因素:1、照搬丰田模式,方案水土不服。很多咨询顾问在调研诊断阶段并没有吃透企业的真实问题所在,仅基于自身认知局限的理解,先入为主,给出的解决方案具有通用性,貌似适用于所有行业,但仔细一琢磨,这可是放之四海而皆准的理念,而非解决方案。丰田生产模式的做法,生搬硬套地扔给企业,当企业内部有人质疑时,咨询顾问却振振有词地说:这种方法在别人那儿都能成功,为啥在你们家就不行呢?企业人员自然也无话可说了。例如:某装备维修型企业,为了解决前后工序间维修零件供应及时性的问题,咨询顾问给出的解决方案是在两道工序间采用“看板拉动”的JIT模式,看起来好像也不错,但细品发现维修型企业运作模式与制造型企业有着天壤之别,先不说能不能拉起来,连最基本的前提条件都没摸透就盲目地照搬制造业的方案,结果当然是可想而知了……,这样的例子举不胜举。2、大秀各种工具,以工具运用为荣。作为精益顾问,经常去一些推进过精益管理的企业拜访交流。企业方精益办推进人员向顾问介绍推进情况时,经常说:“老师,你看我们实施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉动生产……等,精益生产的各种工具在我们这里普遍都进行了运用”。当听到这些介绍时,作为精益顾问,真的不置可否,说错吧,也没什么不对的;说对吧,好像也不是那么回事儿。工具从来都是为目标服务的,要实现什么样的目标,选择什么样的工具。工具用得多,能证明精益生产做得好?从战略到执行的逻辑链未梳理清楚,将各种精益工具进行堆叠,显然是无济于事的。正如前段时间在网上看到一位学者说:“农民的使命就是把地种好,而不是炫耀锄头多厉害”!精益生产的成功不是复制粘贴就可以的,全世界的企业都在学习模仿丰田,可时至今日这个世界也只有一家丰田。冠卓咨询认为:不要迷恋各种工具和生搬硬套别人的模式,最为重要的一点是结合行业/企业的现状探索出一套适合自身的精益生产体系才是根本。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 09 - 30 ]
【原创好文】如何高效开展生产协调会
【原创好文】如何高效开展生产协调会
生产协调会,是为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的重要会议。生产协调会是每天都要开,而且是针对实际生产过程的问题来开,一般由生产计划部门经理负责召开,刚开始的时候老板必须亲自参加。如果企业生产协调会开不起来,开不好,那就很难快速解决实际问题,很多企业没有这个概念或者每周才开一次,这样问题就会越积累越多。那么如何怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢?要开好生产协调会,有以下六点建议:1、时间的控制:作为日常性会议,一般要求最好能控制在半小时内,不能影响生产。2、生产协调会的准备:开生产协调会必须要有充足的准备,参会的各部门把生产完成情况、合格率、异常等情况都以表单形式带到会上,对着数据讲,三两下就讲好了,这样会议时间才不会长。做到前一天的任务成为数据在表单中体现,后一天的任务也要以数据体现,在表单上列明。3、生产异常的解决:生产异常往往涉及到多个部门,如果私下追踪,部门之间就容易经常推诿,一路推下去,最后就不了了之。在生产协调会上,基本上和异常相关的人员都会在,面对面,当场也好解决。如果问题比较严重,当场解决不了的,也可以拿出一个方案进行跟踪,这种情况一般以5分钟为限,超过了就另外召开相关专题会。4、生产协调会的决议:生产协调会一定要形成决议。要把任务明确地布置下去,并形成标准,将任务分配到人,将责任落实到岗。做到会而有议,议而有决。5、决议的检查和落实:很多企业开展生产协调会效果不佳,就是缺乏“决议、检查、落实”,就像水烧到99℃,差1℃,就是不沸腾。因此生产协调会开完了,每个部门签字了,计划部门自己要检查,自己要跟进,物料的问题,物控员跟进,生产的问题,计划员跟进。做到决而有行,行而有果。6、检查结果的奖惩:对于检查的结果,要懂得在下一次生产协调会上进行责任追究和奖罚,完成的好就要表扬,完成的不好就要批评。把以上六个方面的工作实实在在的落实到位,这样生产协调会就能开出好的效果。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 09 - 29 ]
【原创好文】为什么全员提案改善系统不能持续良好运营
【原创好文】为什么全员提案改善系统不能持续良好运营
全员改善系统对于很多企业来说并不陌生,实施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建议、创意功夫、金点子活动、创新、提案改善等等。很多企业在刚开始推行时如火如荼的展开,运行一段时间以后或多或少的出现采纳率低、高质量提案偏少、员工不愿意做改善等等不希望看到的现象出现了。那么,为什么会这样呢?可以从以下几个方面剖析,也可以为已经实施或者即将实施全员提案改善的企业作些参考。一、改善管理制度的顶层设计在企业推行改善管理,顶层制度设计特别关键,从组织保障、实施流程、方法指导、激励政策、提案的评审、领导层与管理层对员工的认可方式、改善效果及思路的分享及宣传,都会影响到改善系统运营的效果 。组织上要从董事长、总经理层面担任提案改善的指导委员会领导;各部门负责人要担当好培训者、指导者和宣传者的角色,线长、工段长、班组长对于改善制度的理解及对一线员工的宣贯、指导非常关键。二、改善方法的培训、指导有了良好的顶层制度设计,并不能任由员工自主做改善。当然,刚开始很多员工凭着多年的工作经验可以做出较多的改善,但是随着时间的推移,缺少系统的改善方法和思路的培训及管理者以身作则的现场指导,员工渐渐开始抱怨找不到问题、管理层抱怨员工水平低,长此以往,改善氛围越来越淡薄。三、改善提案的评审程序执行有了改善制度及流程的顶层设计,员工也按照要求提出了提案并制作的改善总结,刚开始评审团队还会认真的评审。但是随着时间的推移,因为评审团队自身对改善的理解、对改善评审标准的把握不足、评审占用工作时间较多……渐渐地不愿意组织集中评审,仅仅用每个评委在后台对提案评分并进行汇总,按照制度发奖金。员工渐渐感受到改善氛围的驱动力开始滑坡,员工亲自发表的机会和演讲锻炼的机会被剥夺,员工获得荣誉感的期望逐步被磨灭,员工对改善的意愿自然开始滑坡。四、改善奖励制度的落实不管哪个维度的管理,建章立制是企业领导层都希望实施的工作。在流程制度刚建立的时候都希望能在各个维度有改善并持续运转好,但是做决策的时候,缺少系统的思考或者追求短期利益或者部门局部利益,在管理中表现出来的唯一期望是多做有经济价值的改善,那么员工对安全、环境、员工劳动负荷等改善机会进行选择性不提、不实施,导致从上到下缺少对制度执行的严肃性,严重破坏改善氛围的维持和提升。在奖励发放的环节,会出现季度、半年度更有甚者是年度统一发放,员工做完改善并发表后得不到及时的精神及物质激励,...
[ 2020 - 09 - 28 ]
【原创好文】解决问题的系统性思维(三)
【原创好文】解决问题的系统性思维(三)
在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选出最可能的原因,在这个阶段我们常使用的工具有:投票法/C&E矩阵/FMEA分析等,然后根据80/20的原则选定最可能的原因(80%的结果由20%的原因引起)。最后,筛选出来的原因还存在理论层面,如何确定是否是真因就需进行原因的验证,也是验证Y=F(x)的逻辑是否存在,如果x会影响y那就是真因,否则就是假因。在真因验证阶段我们会借助一些统计的工具帮助我们去做决策,如t检验,P 检验,回归分析...
[ 2020 - 09 - 27 ]
【原创好文】标准作业管理
【原创好文】标准作业管理
标准化作业指导书英文全称是Standard Operation Procedure。所谓SOP,是上述三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。一般包括:工序名称、操作要点、所用工具、包装要求及员工自检要求,一般在最后面会加上相应的操作图片。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项,是作业员的作业指导文件,是检验员用于指导工作的依据。标准化作业指导书SOP应满足如下四个条件,才能称得上是一份好的作业指导书。条件一:作业人员信任你的作业指导书。作业指导书值得信任是核心。当作业指导书是作业人员作业时唯一被遵循的指导时,这种信任才有可能建立。然而,现实中经常发生的是,某工程师,经理来到现场,口头对作业人员的操作提出变更要求,这些要求并没有反映到作业指导书上。这些工程师、经理甚至把这种行为看作是自己的能力。这样下去,作业人员自然不会对作业指导书产生信任。无论是谁,都应该以书面的方式传递现场作业的要求,否则就会毁掉员工的信任。条件二:作业人员能快速理解作业指导书。一份好的作业指导书,应该能让作业人员很快理解。应该尽可能用图片来提供作业指导,仅辅助以很少的必要的文字。当一份作业指导书包含太多与“作业”无关的内容时,其可理解性将大大降低。一份作业指导书应该尽可能只有一页,作业人员如果需要在多页/多屏之间切换时,作业指导书的可用性也将大受影响。如果用一些专业术语,或只有自己才看得懂的简写来写作业指导书,那么这种作业指导书在还没发行前就已经失败了。条件三:作业指导书应该随时可以被作业人员拿到。作业指导书是不是要时刻挂在作业人员的眼前呢?我的看法是,如果能做到时刻挂在眼前自然是最好。即使做不到时刻挂在眼前,那么当作业人员需要参考作业指导书时,他应该能很快地拿到它,这里的“很快”指的是在几秒钟的时间内。条件四:作业指导书要与员工的培训保持一致。我们都会为作业人员提供培训,这些培训的教材可能不是写作业指导书的人编写的。如果培训教材的要求、用词与作业指导书不保持一致,那么将困扰被培训人员。员工的技能培训与作业指导应该是一个体系的,保持两者的一致性是最基本的要求。生产现场标准化作业管理工作...
[ 2020 - 09 - 18 ]
【原创好文】生产现场七大任务管理之安全管理(二)
【原创好文】生产现场七大任务管理之安全管理(二)
在上一篇中我们讲到生产现场的安全管理要从现场的隐患入手,今天我们一起来探讨在生产现场隐患管理中经常用到的一项工具“虚惊事件提案”。所谓“虚惊事件”是指那些“差一点”“吓一跳”的事件,虽然没有造成安全伤害,但是已经提醒我们这里是有隐患的。在现场管理中,隐患往往就在这些“虚惊事件”中,所以发动所有一线员工开展“虚惊事件提案”活动是面向隐患管理的非常有效的工具。“虚惊事件提案”活动的开展需要分为五个步骤,第一步需要系统全面的跟员工讲清楚什么是“虚惊事件提案”,最好以实际案例讲解给员工;第二步需要员工根据自己在工作现场的经历提交提案;第三步需要班组长根据自己班组提交的提案内容进行分类,分类依据为解决员工提出的“虚惊事件”需要哪个层级协调资源解决,如果是本班组内就能解决的列为C级问题,如果是需要动用车间/部门资源解决,同时在本部门内其他区域可能存在共性问题的列为B级问题,需要从公司整体角度协调资源解决,在全公司都是有类似情况的问题列为A级问题;第四步,将C级问题在班组内部解决,将B级A级问题提报部门及公司,推动解决;第五步,跟进自己区域员工提出的提案,直到问题关闭闭环结束。“虚惊事件提案”活动的五个步骤缺一不可,这是一个闭环管理过程,只有员工提出的问题得到了重视和解决,才能促使员工提出更多的隐患点,也才能保证生产一线的安全隐患管理真正做到实处。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 09 - 16 ]
【原创好文】一线主管必备的技能与条件
【原创好文】一线主管必备的技能与条件
什么是主管?主管应该做什么来支撑自己的工作目标,下面来讲讲主管,具有哪些特质和条件才能做好这份工作。主管不仅指的是职务分工制度上的组长、班长等人,也指现场上实际管理着一些员工,以及那些指挥和指导他人工作的人,。主管必备的五个条件主管的主要责任就是要解决自己所负责的现场的问题,使工作能够顺利、确实的向前推进,取得进展,而要完成这些任务,必须具备下面五个条件。(1)工作的知识这是关于每一位主管的职务或岗位所特有的知识。是为了能正确地完成任务所必须的知识。例如,在生产方面及服务方面,为了能准确的使用及执行作业标准、设备、材料、销售方法、客户接待方法等所必需的知识。因为我们处在瞬息万变的技术革新时代,即便是做固定的工作,也要每天学习新的知识,并不断的积累,这是非常重要的。另外,再开始新的工作,制造、销售新产品时,理所当然必须掌握新的工作知识。(2)职责的知识这是作为主管所必需的有关责任与权限的知识,是为了按公司的方针、用工制度、作业基准、安全规则、岗位分工制度、业务计划、劳动合同等进行工作的知识。这种职责知识因公司和职场而不同,所以与此相关的知识当然包含那些不同之处。只要我们在职场工作,就必须按照职场的规定来尽职尽责。因此,就必要充分理解自己承担的职责及相应的权限。(3)指导的技能这是通过充分的培训员工,使其能出色的工作的技能。一旦掌握了这种技能,就会明显缩短从新手到熟手的培训时间,并且还会大大降低以往新手到熟手过程所产生的浪费、不良品及返修品,减少安全事故,减少工具设备的损坏和客户的投诉等。无论主管掌握了多少知识和技能,如果没有好的指导技能,就很难把它很好地传授给他人。另外,无论你怎样热心地教,只要对方还是没有掌握正确的作业方法,那也必须重新去指导。(4)待人的技能这是一种有助于协调人与人之间的关系,使部署乐意同心协力配合主管工作的技能。如果主管每天都使用这种技能,就能协调与下属的关系,预防职场上人际关系纠纷的发生。而且,即使发生了纠纷也能很好的处理,这是一种能够了解个人,充分考虑情境,与部署一起心情愉快地工作的技能。(5)改善的技能这是通过细分作业内容进行研究,或是使作业变得简单,或是决定合适的作业顺序,或是把作业进行组合等的技能。一旦具备了这种技能,就能比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力了。以上是我们今天分享的内容,欢迎提问和互动。期待我们下次课再见。本文为冠...
[ 2020 - 09 - 13 ]
【原创好文】如何在工作中用好单点教程(OPL)
【原创好文】如何在工作中用好单点教程(OPL)
OPL(One Point Lesson)一般称为单点教程,是针对工作中某一个特定问题的解决,由员工自己编写的专门教材,并由员工自己作为教员,对同事进行培训,是在推行TPM活动时经常用到的一个工具。OPL培训时间一般都在10分钟以内,所以也被称为10分钟教育。OPL很多公司都在用,但是也有部分公司在运用的时候,觉得效果并没有预想中的好,在此,我们来简单的聊一聊如何在工作中有效的使用OPL,提升员工的集体智慧。首先我们来看看,为什么要推行OPL呢?究其原因有以下几个:员工工作不能随意脱岗,参与系统培训的时间少;对于工作技能提升的训练,采用课堂式讲课员工接受程度低,效果不好;每位员工都有自己的优势和特长,员工之间的知识、经验和技能共享程度低;员工技能提升、多能工培养的需求。基于以上原因,我们可以得出一些结论:对员工的技能提升训练,在现场培训效果最好;一线员工普遍文化程度不高,所以培训教程的内容一定要通俗易懂,图文并茂,且时间不能太长,方式一定要为员工所乐于接受;要充分挖掘出员工的个人智慧,通过OPL培训,提升所有人的技能。如何才能在工作中用好OPL?使我们的员工都能爱上学习,同时也可以通过学习,不断提升技能,并愿意做为辅导者,输出自己的技能,分享给团队的同事。有几个关键的步骤,大家一定要记住:要有一个好的课题任何与工作现场相关的经验、方法、技巧,都可以做为OPL编写的素材。一方面员工自主将自己的妙手偶得,将自己的经验、智慧编成OPL;另一方面可以通过现场改善后的经验总结、将与之前的作业方式方法不同之处进行整理作成OPL。内容清晰明了、简单易懂OPL撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰,便于理解,便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主,一个课题一页纸,避免长篇大论的理论描述。OPL虽然短小精悍,但仍应该遵循5W2H原则,即讲的什么(What);谁来讲、谁来学(Who);应用在何处(Where);何时应用,何时进行培训(When);为什么这样(Why);如何做(How);做多少,做到什么程度(How much,How many)。重视培训OPL的课程一般由撰写人来担任讲师,如果撰写人不善于讲解,也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师,培训方式以在现场为佳,脱离现场,对其他人的接受程度会有较大的影响。培训完后受训人需要对培训做出评价,...
[ 2020 - 09 - 11 ]
【原创好文】设备计划维护活动的分类及适用性
【原创好文】设备计划维护活动的分类及适用性
计划维护的分类:计划维护的适用性:一、预防保养1、定期保养:制定适当的周期,依照周期修理或更换,适用于:周期制定容易,变化少的情况。不实施点检,定期更换反而比较有利的情况。2、预知保养:为了了解劣化的状态而实施点检,依据点检结果进行必要的修理,适用于:了解劣化状态后再决定工期长短较有利的情况。劣化状态没有一定,无法决定保养周期的情况。没有实绩,无法决定保养周期的情况。二、事后保养故障发生以后再修理,适用于:事后保养较有利,也就是故障了也不会影响到其它设备的情况。劣化倾向的变动大,无法点检、检查的情况。三、改良保养利用延长寿命或缩短修理时间等对策以及减少费用支出的方法,适用于:使用寿命短,故障频度高,故障修理费用高的情况。修理时间长,对其它设备影响大,维护成本高的情况。劣化倾向的变化大,不易点检、检查的情况。四、保养预防通过改良保养产生延长寿命或缩短修理时间等对策反馈到设备生产厂家,在生产新设备时对新设备加以改进,在设备整体计划维护中均适用。五、其他保养方式设备不应为了计划保养而停止运转,而是利用生产计划上的停机空挡来保养设备,这就是机会保养、机会整备。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 09 - 09 ]
【咨询动态】青岛某复合新材料科技有限公司精益六西格玛项目二期总结会
【咨询动态】青岛某复合新材料科技有限公司精益六西格玛项目二期总结会
8月11日下午,青岛某复合新材料科技有限公司召开了精益六西格玛项目二期总结会。该公司郭总、生产孙总等公司领导及北京冠卓咨询的项目总监吴锦城老师、咨询顾问庞老师出席了本次会议。二期共开展了10个项目,包括质量改善5个,效率提升1个,库存降低3个及产品结构优化1个。其中7个项目完成了30%改善的目标,3个项目完成了20%的改善目标,并在项目期间内取得了467万元的财务收益。同时,有26名学员被认证为精益六西格玛绿带。生产孙总代表推进委员会对二期项目进行了点评,在谈到第二年项目推进规划思路时强调:一要发挥一期精益六西格玛骨干的示范和带头作用,持续推进精益六西格玛项目,利用北方层面的项目改善做好重难点问题的攻关解决和标准固化工作;二要从事后改善向基础夯实层面转变,聚焦生产一线&市场终端困扰员工的问题,从观念意识、技能、执行力,导入精益思维改变现状,固化新思维、新行为,在强化难点问题做项目改善的基础上,将聚焦员工质量观念、SOP标准流程作业、设备TPM、质量预防和保证、检出能力改善、现场6S等精益基础;三要利用精益思维横向拓展生产组织效率和工作质量改善,为生产效率库存问题解决贡献精益力量;四要在管理职责理清和业务流程落地执行上下功夫。冠卓咨询项目总监吴锦城老师对第一年的两期项目整体开展情况进行了点评。首先对指标收益、人才培养和管理机制,取得的成果表示祝贺,对各位领导在项目中的支持与各项目组的付出表示衷心的感谢;接下来吴老师以最新发布的《财富》500强收入与利润增长率的对比数据,再次强调了精益管理的重要性,并指出精益管理的目标就是在每个人身上都能形成精益DNA,形成一种文化习惯,所以期望该公司能够继续推进精益生产,为企业做大做强,为企业经营绩效做贡献。最后北方中心郭总谈了参加此次精益六西格玛项目总结会的感想。一,对通过精益六西格玛取得的成果表示充分的肯定;相信只要持续开展精益六西格玛就有信心应对市场的变化和压力,使企业生存、发展、壮大;三,欣喜地看到通过方法论、技能工具的学习和项目的实施,培养出了善于思考的团队,这对公司是一笔宝贵的财富,希望这些团队做出更大的贡献和价值;四,后期的项目要持续深入,从系统性上升层次;五,要在公司建立基于六西格玛带位的人才培养体系和晋升渠道,并建立以黑带为核心的专职改善团队;六,要求在后期的精益六西格玛项目开展过程中各部门要倾斜资源,充分保...
[ 2020 - 09 - 07 ]
【原创好文】从精益生产走向智能制造
【原创好文】从精益生产走向智能制造
企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下,其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半途而废。走进这些企业,你会发现浪费比比皆是,高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。在电子行业,中国企业的平均库存周转时间为51天,而美国则为8天;在纺织服装行业,中国企业的平均库存周转时间为120天。也就是说,即使利润率相同的情况,投资回报率也会低。智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上,精益是必须要走的第一步,而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资,只是在现有基础上重新配置?生产资源就可以获得超出想象的回报。精益的成功实施并不难,关键在于领导的决心与管理层观念的转变。2、标准化标准化是自动化的基础,也是智能制造的前提。国内企业感叹汽车行业的自动化程度之高,为何汽车这么复杂的产品都可以,而家电这种简单产品却不行,一个重要原因就是标准化。汽车行业普遍采取的共用平台、通用零部件等策略极大地降低了产品成本。通过将原来的根据整车进行零部件生产改为根据零部件进行整车生产的方法,也就是说标准化的零部件实现批量生产,成功降低成本。国内企业不重视或者没有意识到标准化的重要性。比如简单的螺丝、包装纸箱就有几十上百种规格,库存和零部件成本就高。从研发设计开始...
[ 2020 - 09 - 06 ]
【原创好文】浅析工厂道路目视化管理
【原创好文】浅析工厂道路目视化管理
一、道路交通标线说明:道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通,可以与标志配合使用,也可单独使用。道路交通标线的主要作用:向道路使用者传递有关道路使用的规则、警告、指引等信息。二、道路交通标线道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通。可以与标志配合使用,也可单独使用。三、标线类型白色虚线画于路段中时,用以分隔同向行驶的交通流或作为行车安全距离识别线;画于路口时,用以引导车辆行进。白色实线画于路段中时,用以分隔同向行驶的机动车和非机动车,或指示车行道的边缘;画于路口时,可用作导向车道线或停止线。黄色虚线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时在路边停放。黄色实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时或临时在路边停放。双白虚线画于路口时,作为减速让行线;画于路段中时,作为行车方向随时间改变之可变车道线。双黄实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流。黄色虚实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;黄色实线一侧禁止车辆超车、跨越或回转,黄色虚线一侧在保证安全的情况下准许车辆超车、跨越或回转。双白实线画于路口时,作为停车让行线。四、道路交通标线按功能可分为以下三类:指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人  行道等设施的标线。禁止标线:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊规定,车辆驾驶人及行人需严格遵守的标线;警告标线:促使车辆驾驶人及行人了解道路的特殊情况,提高警觉,准备防范或采取应变措施的标线。1.指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人行道等设施的标线。线1 双向两车道路面中心线线7 左弯待转区线线9 人行横道(正交)线10 人行横道(斜交)线12 人行横道预告标示线13 车距确认线线15 直接式出口标线线16 平行式出口标线线17 直接式入口标线线18 平行式入口标线2.禁止标线:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊规定,车辆驾驶人及行人需严格遵守的标线。线32 中心黄色虚实线线40 禁止路边长时停放车辆线线41禁止路边临时或长时停放车辆线线43 停止线线44 停车让行线线45 减速让行线线46 非机动车...
[ 2020 - 09 - 04 ]
【原创好文】TPM常用故障树
【原创好文】TPM常用故障树
故障树分析法简称FTA (Failure Tree Analysis),是1961年为可靠性及安全情况,由美国贝尔电话研究室的华特先生首先提出的。其后,在航空和航天的设计、维修,原子反应堆、大型设备以及大型电子计算机系统中得到了广泛的应用。目前,故障树分析法虽还处在不断完善的发展阶段,但其应用范围正在不断扩大,是一种很有前途的故障分析法。故障树又称问题树、演绎树或分解树等。故障树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。故障树分析法,是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。树根:产生中心问题及子问题的原因;树干:讨论确定的有研究价值的中心问题;枝叶:与中心问题相关联的子问题;果实:解决问题的策略。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。故障树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路,即把问题分解为子问题,将子问题分层罗列,并要考虑问题之间的交互作用。问题树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了问题树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。故障树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。故障树是所界定的问题与议题之间的纽带,它能在解决问题的小组内达成一种共识。故障树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了故障树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致地进行问题分解,当问题产生后非结构化分析的方法首先是根据个人的经验先假设可能产生问题的分支和要素,再收集数据和通过分析去论证自我假设的正确性,这种方法在实际运用当中是非常有效的。问题分析中的第一步就是细化问题的定义。在问题定义阶段我们仅仅给出现状和期望的差距即可,但是究竟是什么问题,问题的症状表现如何,这些内容就属于问题定义的细化,由于在整个细化过程中就会涉及调查研究,然后根据收集回来的数据分析得出结论,这个过程其实就已经是问题分析的过程。如果你...
[ 2020 - 08 - 26 ]
【原创好文】从《彼得原理》看企业基层管理人员培养
【原创好文】从《彼得原理》看企业基层管理人员培养
近期读了《彼得原理》这本书,结合从事咨询工作多年的经验,感悟,特别是在企业基层管理人员培养方面,“彼得原理”给我们提供了很重要的启示,与大家共同分享。《彼得原理》一书是由劳伦斯·彼得博士所着,在本书中他首次提出了“彼得原理”,。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大定律。“彼得原理”说的是,在层级组织当中,每个人都迟早会从他原本胜任的职位,晋升到他不能胜任的职位,并一直占据这个位子。这里面提到了一个很重要的概念,叫“不胜任现象”,这在很多企业的基层管理人员的选拔任用中普遍存在,清晰的认识到这一点,可以有效的帮助我们建立对基层管理人员的训练培养计划。在提供咨询的很多企业里面,常常会遇到这种情况:一旦基层管理岗位出现空缺,一般的选用标准是作业技能水平最高的员工被提拔上来,但通常会发现,本来之前在岗位上干的非常出色的人,提拔成管理人员以后会出现各种不适应,并不能很好的胜任管理岗位的要求,这就是彼得原理所说的出现了“不胜任现象”,也就是我们说的从技术骨干到管理人员的角色没有实现有效的转变。基于彼得原理揭示的现象以及基层管理人员的能力需求,对于企业来说,做好新晋职位的培养训练至关重要,因为基层员工从自主学习、自我提升方面相对会从在一些局限,就需要我们从角色认知、能力提升训练等多方面为我们希望担任管理岗位的人员提供必要的训练,以便让他们能够更好的胜任岗位需求,如果有些员工他在技术方面很出色,但在管理方面确实不能胜任,我们可以通过其他通道发挥其所长,不要强求提拔到管理岗位上,否则我们不但会失去一位好员工,还会增加一位不称职的管理者。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 24 ]
【原创好文】TOC在计划管理中的运用
【原创好文】TOC在计划管理中的运用
【一、TOC约束理论简介】约束理论(TOC)最早是于20世纪80年代,由以色列物理学家及企业管理大师犹太人博士(Dr.Eliyahu)提出的。他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术'(optimized production technology,OPT)后在此基础上发展而成约束理论。同时,TOC也是对MRPII、JIT思想和方法的发展。TOC理论核心目的是:找出妨碍企业实现系统目标的约束条件(瓶颈)并对它进行消除改善,打破瓶颈,直到新的瓶颈出现并持续改善。其改善步骤主要为:l识别瓶颈l最大限度利用瓶颈l迁就瓶颈l打破瓶颈l找出新的瓶颈并持续改善【二、TOC在计划管理中的运用】TOC认为瓶颈资源的能力限制了企业的有效产出,这一观点与计划管理体系保持完全一致。为了最大限度利用瓶颈资源能力,TOC的解决方案为D-B-R排产法,即:鼓-缓冲-绳。TOC把“主生产计划(MPS)”看成是“鼓”。其基本原理是根据瓶颈资源能力(RCCP)来确定企业最大物流量(或最大产能),作为约束全局的“鼓点”来指挥生产的顺序和节拍。在所有瓶颈和总装工序前设置物料缓冲(buffer)库存,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大化的有效产出。TOC把“作业计划”看成是“绳”。其基本原理是按照瓶颈工序物流量(产能)来控制前道工序的投料量。如同用一根传递信息的绳子牵住整支队伍,按照同一节拍控制在制品的流量,以保持在均衡的物流条件下进行生产。对于瓶颈工序前的作业计划排产,基于交期、产能参数算法,采用倒排计划;瓶颈工序按照顺排计划;后续工序按照瓶颈工序的节拍进行组织生产。这与JIT管理中的思想不谋而合,即:瓶颈工序前采用拉动式模式,瓶颈工序后采用推动式方式。多品种、小批量订单模式下的计划管理体系本就是一个非常复杂的系统。当前ERP/MRPII系统的业务逻辑也大量运用TOC理论进行不断地优化和完善。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 21 ]
【原创好文】做好生产计划的要点
【原创好文】做好生产计划的要点
前言:1、交货经常迟延,影响公司信誉。2、生产计划,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。3、生产计划变动频繁,紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。4、各生产部门半成品堆积像仓库,生产不能像顺畅的流下去。5、无休止的加班,天天加班,人变成了生产机器。产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度,提升生产计划的准确率,那么如何才能做好生产计划呢?一、规范生产管理制度建立一套生产管理系统,以PMC作为生产指挥中心,规范、约束各生产部门的行为,建立良好的秩序。二、做好产能负荷分析对产能分析、了解不足,凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符,生产计划难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。有了现场标准工时,才能比较现有机器设备负荷及生产任务,得出产能过剩或不足时,对产能进行长期调整或短期调整。短期调整方法:负荷状态调整方法低于需求高于需求使用工时加班减少加班机器增加开机时间减少开机数量临时工增加临时工减少临时工人员运用增加作业人员裁员或降薪外包部分外包收回外部长期调整方法:机器产能不足时,可挖掘内部改善机会来提升产量,然后综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是是否新增设备。三、做好滚动计划滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。每次调整时,保持原计划期限不变,而将计划期顺序向前推进一个滚动期,一般做到“一日冷冻,三日滚动”。四、开好生产协调会生产协调会,一般用来调度、平衡工厂的生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题,是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。要开好生产协调会,需要做好以下三点:首先要明确召开生产协调会的目的,参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好,前一天的任务成为数据在表单中体现,下一天的任务也要以数据体现。如果遇到必须解决的问题,那就要进行攻关,要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题,实际上问题还在持续。其次各部门形成制约关系,...
[ 2020 - 08 - 19 ]
【原创好文】解决问题的系统性思维(二) ---问题的分层与聚焦
【原创好文】解决问题的系统性思维(二) ---问题的分层与聚焦
在上一篇文章中我分享了解决问题的整体逻辑思路及如何进行问题的定义与识别,接下来我将继续分享解决问题系统思维的第二步-问题的分层与聚焦。在问题的定义阶段我们只是识别问题的宏观表征现象,并衡量问题的核心指标,到次我们可以明确的是到底要解决什么问题,此时的问题可以界定为“大问题”或主要问题。在解决问题的流程中最忌讳的是看到问题就进行原因的猜想或改善对策的导入,此种行为我们称之为“乱枪打鸟”,或许刚好被你打中,但往往浪费很多的“子弹”。所以如何更精准的解决问题,就需对问题进行深入的解析剖析。在此阶段我们将分享如何对“大问题”的“子问题”或“问题构成要素”进行深入的解析,以便能对问题更精准的把握及为后续对问题进行“一枪毙命”提供基础。在对问题进行解析需要的核心能力就是“发散思维”+“逻辑思维”。“发散思维”决定的是对问题的构成维度预先有个判断并进行现况的数据收集,透过问题的构成把“大问题“分解为不同的”子问题“,接下来再对”子问题“进行”子子问题“的剖析,以此穷尽,逻辑串联。这也是麦肯锡结构化解决问题的核心“MECE原则”-“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”,译为:“相互独立,完全穷尽”,把大问题分解为若干小问题,把复杂的问题进行简单化。此种方法我们称之为分层法,如某企业要降低运营成本,我们通过前面的数据得知目前的成本为40元/台,与企业的经营目标38元/台存在一定的差距,这是我们面临的主要问题,接下来如何对问题进行更深入的分析,我们就可以利用分层的思维对问题进行架构,我们可以根据布局进行不同工厂或车间的成本构成分析;也可以根据不同的产品类型进行成本的构成分析,或对成本的类别(如:原材料成本/人工成本/能源成本等)对成本进行构成分析。按照哪种维度进行分析决定了后续的改善方向,在此需根据企业的实际情况进行抉择。此时分析后便构成了问题的第一层的“子问题”,接下来我们就可以对构建的维度进行数据的收集以确定“子问题“的现况。以此思维我们便可对“子问题”进行第二层级的构建,如第一层我们按成本类型构建了(原材料成本/人工成本/能源成本等)构建了“子问题“,接下来围绕”能源成本“,我们又可以对它的构成,如:电力/蒸汽/天然气/压缩空气/水等成本进行分析,以此方式进行穷尽。在贯穿问题分层的同时,贯穿其中的还有问题的聚焦,这里讲到问题的聚...
[ 2020 - 08 - 17 ]
【原创好文】浅谈设备管理“浴缸曲线”
【原创好文】浅谈设备管理“浴缸曲线”
我们在系统地开展制造企业设备管理活动过程中,经常会遇到“浴缸曲线”这个概念。在管理由许多不同零部件组成的复杂设备系统过程中,设备在从投入到报废为止的整个寿命周期内,其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取故障率作为设备的可靠性特征值 ,它是以使用时间为横坐标,以失效率为纵坐标的一条曲线,称为典型故障曲线。因该曲线两头高,中间低,有些像浴缸,所以又称为“浴缸曲线”。设备管理的浴缸曲线实践证明大多数设备的故障率是时间的函数,曲线的形状呈两头高,中间低,具有明显的阶段性,可划分为三个阶段:早期故障期,偶发故障期,严重故障期。第一阶段为早期故障期(Infant Mortality):它是指新设备(或大修好的设备)的安装调试过程至移交生产试用阶段。由于设计、制造中的缺陷,零部件加工质量及操作工人尚未全部熟练掌握等原因,致使这一阶段故障较多,问题充分暴露。随着调试、排除故障的进行,设备运转逐渐正常,故障发生率逐步下降。第二阶段是偶发故障期,也称随机失效期(Random Failures):这时设备各运动件已进入正常磨损阶段,操作工人已逐步掌握了设备的性能、原理和调整的特点,故障明显减少,设备进入正常运行阶段。在这阶段所发生的故障,一般是由于设备维护不当、使用不当、工作条件(负荷、温度、环境的)劣化等原因。第三阶段是劣化故障期(Wearout):也称损耗故障期。设备随着使用时间延长,各部分机件因磨损、腐蚀、疲劳、材料老化等逐渐加剧而失效,致使设备故障增多,生产效能下降,为排除故障所需时间和排除故障的难度都逐渐增加,维修费用上升。这时应采取不同形式的检修,或进行技术改造,才能恢复生产效能。开展系统全面、专业有效的TPM设备管理活动对浴缸曲线将会产生积极的影响。通过前期管理可以有效降低设备在磨合期的故障。通过自主维护和计划维护活动的切实推进,可以帮助企业逐步实现设备正常使用期间的零故障管理目标,进而极大地延长设备使用寿命周期,实现设备投资效率的最大化。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 16 ]
【原创好文】呆滞物料管理
【原创好文】呆滞物料管理
库存是万恶之源,库存过多,占用场地和资金,更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料,用没地方用,扔不舍得扔,卖又卖不了几个钱,放久了又锈损腐蚀,不知如何是好。一、什么是呆滞物料?呆滞就是不流动,物料呆滞多久才是呆滞?可谓标准不同,说法各异,有的把物料的最后异动日至盘查时,其时间间隔超过180天者,称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞,也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之,物料存量过多,耗用量极少,而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同,例如公司就可以规定:对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件,存储超过1个月,已无使用机会,或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件,存储超过2个月,在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品,凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响,储存超过半年以上的,都算作呆滞物料。二、呆滞物料产生的的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的,我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品,当初它是怎么产生的,是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因。外部原因比如客户更改或取消订单,供应商送货质量问题,客户退货等,内部问题就是工厂自身问题,主要有工程变更,过量采购或错误采购,试验或生产材料剩余等。有时,产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因,很可能先是一种原因,又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因,是我们采取相应措施的依据。我们各个部门都应该在呆滞料的处理中担任各自的任务。三、各部门在处理呆滞料中的任务1、资材仓库:负责对呆滞物料进行统计。2、品质部:针对资材仓库统计的呆滞物料进行质量的检验和处理。3、资材PMC部:负责核对是否有现有的订单可以使用的,有的话由资材PMC将其纳入订单物料,并不再申购。4、资材采购部:负责联络供应商看能不能退换料,低价将其卖出或了解是否有其他的处理方案。5、技术中心:评估现有的呆滞物料能不能代用,可以的话出具代用的方案。6、生产部:对技术中心出具的呆滞物料代用方案执行。7、市场营销中心:将公司的呆滞成品推销给客户。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 14 ]
【原创好文】生产现场七大任务之安全管理(一)
【原创好文】生产现场七大任务之安全管理(一)
在上一篇我们提到,现场管理者要从七大任务的维度进行现场管理,本篇内容我们就从其中涉及到的现场安全管理入手,详细介绍一下作为生产一线的管理者应该如何做好安全管理。谈到安全管理我们听到最多的都是“安全第一”“安全零事故”这类的管理口号,口号可以这样去喊,喊过之后要如何去管呢?在生产一线的管理中要有相应的管理活动才有可能实现口号喊的内容。首先,安全管理要明确管理对象是什么,一定是围绕这“隐患”去做管理,而隐患主要表现在“物的不安全状态”和“人的不安全行为”以及“管理的缺失”。根据海因里希法则“在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故,还有300件潜在的隐患”,所以想要实现生产一线的安全管理目标,就必须进行隐患管理。针对隐患管理,所有的生产一线管理者都要确认一下自己管理的现场是否清楚以下内容:(1)是否有完整全面的现场安全隐患点清单;(2)隐患点是否有清晰准确的检查标准;(3)班组管理层面是否有全员参与的针对隐患点的识别、暴露机制或管理活动;(4)针对隐患点管理是否有发闭环管理的过程。如果你的现场没有以上这些针对隐患管理的内容,那么安全管理就只是一个口号。下一篇内容我们会一起学习一项安全管理的实用工具“虚惊事件提案”,看一看如何利用这个工具进行如上提到的隐患管理。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 12 ]
【原创好文】如何提高一线员工质量意识
【原创好文】如何提高一线员工质量意识
在项目中被问及如何提高一线员工的质量意识,为解答这个问题,先要清楚质量意识是一个企业每一个员工对质量和质量工作的认识和理解的程度,这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。以前所在的公司为提高一线员工的质量意识采取了一些方法,并取得了不错的效果,这里简单介绍了几条,供大家参考。一,在现场通过看板向员工明确质量目标和指标表现,指标可以选择工程不良、后工序(顾客)不良等,让员工对质量目标有清晰的理解;二,每天的午会在不良品展台前对前一天的不良品进行检讨,不断强化“三不-不接收、不制造、不流出”的意识和行为;三,周期性的将后工序、客户或市场处发生的不良影响和投诉制作成视频案例,向员工播放,不断培养员工的客户意识导向;四,进行诸如线体、班组间的工程不良,个人间的不良流出这样的质量评比活动,增强员工的质量控制和改善意识;五,鼓励现场员工进行质量问题的持续改善并在正式场合对成果进行发布和合理的奖励,以此激发员工的质量改善热情;六,在进行考核时,除考核线体、班组质量目标有无达成外,考核一线员工是否按照作业标准来进行操作也很重要,这需要日常做好检查;以上介绍的一些做法希望可以起到抛砖引玉的作用,质量意识是管理和培养出来的,只有常抓不懈才能不断提高一线员工的质量意识。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 10 ]
【原创好文】班组早会怎么开
【原创好文】班组早会怎么开
班前会“四规范”1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、喊口号、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节,把安全培训纳入到安排工作环节之中。4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制,让员工和专业领导当“评判员”,每月组织一次班前会质量评估,根据评估情况落实奖罚。班前会“六必讲”1、当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题;2、必讲现场主要安全措施;3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法;4、必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节;5、必讲特殊工种的岗位要求;6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项,使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。班前会“七步法”1、签到,各队严格按照班前会管理办法的程序,严格执行一签到,按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤,并让员工在学习记录本上签字。2、点评,总结点评本队、本班上一班工作情况,通报上一班生产现场存在的隐患和问题,并告知整改措施、处理方法及注意事项。3、排查,每次召开班前会,仔细观察员工情绪和行为,对情绪激动、脸色不好的职工进行排查,排查出勤人员的安全薄弱人物,对该调班的调班,对需要安排休息的安排休息,对情绪波动的及时做好思想工作,保证员工精神饱满上班。4、学习,组织员工学习操作规程、作业规程,积极开展每班一案、每班一题活动,每班至少组织员工学习一个安全事故案例、至少抽查一名员工背诵手指口述操作要领、安全案例及身边常见的隐患及违章等知识,对答对的职工发给纪念品或奖励,对答错的职工进行适当负激励。对答对的发给纪念品、答错的处罚做俯卧撑或萝卜蹲,极大地调动了员工参与学习的积极性。5、表扬,每日进行工作总结时,有必要将表现比较优秀的员工在班前会中进行表扬,主要是给班组内所有的员工指明什么样的行为是公司或者部门期望的,将优秀员工的具体案例要分享给所有的人,同时优秀员工用自身感受来感染大家。6、分工,对当班工作进行分工,分工时充分考虑特殊工种人员的作业,并明确当班工作任务和工作重点,各项工作、各道工序责任到个人。7、宣誓,值班人员带领员工进行安全宣誓。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 09 ]
【原创好文】企业生产运行的中枢大脑--PMC
【原创好文】企业生产运行的中枢大脑--PMC
场景1销售:张总,B客户的订单完成没?今天要发货给客户了!张总:B客户的订单还没有生产呢,我现在做的是C客户的订单,因为C客户订单和A客户的型号是一样的,不用切换模具,所以我就先把C客户的做完再做B客户的。场景2老板:刘经理,我刚接了个单,答应客户15天内交货,你马上给安排生产!刘经理:默默的接过订单,内心是崩溃的!前天刚插了一个单,今天又来一个,都是交期特别短的,为了赶老板下的单,前面到交期的已经堆了10几个单了。这种场景在很多企业里面经常可见,每天的生产像是在打战,订单准交还在50%一下,客户抱怨、老板埋怨、生产负责人头痛。出现这种问题的主要原因,就是控制生产运行的大脑出现了问题!要么是无脑,要么是大脑神经出现了问题,失控了。这个时候,就应该请企业生产运行的中枢大脑--PMC闪亮登场了。什么是PMC?PMC即Production material control 的缩写。是指对生产计划与生产进度的控制,以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC的作用产能分析,生产效率监控PMC应该对公司各工序的产能了如指掌,新的订单接收后,必须由PMC部组织相关部门召开订单评审会,结合公司产能及现有订单状况,回复客户交期,如确实订单紧急,也需要在所有部门都达成一致的情况下,安排插单生产。物料采购到货跟进很多工厂影响交期的一个重要因素就是物料到货不及时,物料齐套性差,一个零部件短缺,就会影响到整个生产的正常推进。PMC部另一个重要的功能就是对物料采购的进度跟进,确保物料及时到厂,并跟据物料的到厂情况,调整生产计划。排产及生产进度跟进与监督订单排产的出口,应当只有一个,就是PMC部,其他部门或人员不能去私自干涉生产计划的制定,以避免打乱工厂整体的生产节奏,PMC部每天必须要跟进订单在各工序的进度,出现异常时组织资源及时处理。客户交期及出货管理交期不应该是由接单人员拍脑门答应的时间,而是由PMC部组织相关人员通过各方面的评审,得出的交货时间,在各部门都确认时间节点后,PMC需要制定计划,随时跟进。PMC部主要有两方面的工作内容:即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理)。要做好这两个方面的工作,有两个重要的会议,需要每天召开。PC:生管-生产协调会组织各相关部门,召开生产协调...
[ 2020 - 08 - 07 ]
【原创好文】设备计划维护活动基础概念
【原创好文】设备计划维护活动基础概念
设备的特征第一个特征:是大部分的生产是由人、机器、系统所组成。第二个特征:是充满着以机器人为主体的自动化、无人化及省力化。第三个特征:是设备的台数超过专业保养人数,操作人员的保养能力达不到要求时,会发生设备的慢性损失。设备故障的基本概念:1、定义:所谓设备故障,一般是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象,表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能,使设备不能正常运行、技术性能降低,致使设备中断生产或效率降低而影响生产。2、分类:功能停止型故障、功能下降型故障。3、故障曲线:计划维护的基本概念:1、目的:在设备的生命周期LC里,包括设备本身的成本、保养等维持费用与因设备劣化所引起的损失之总合成本降低,提高企业的生产性。2、定义:是按照计划来管理与维护设备,持续改进设备可靠性,有助于实现设备零损失,并保持最优运营成本。3、分类:定期保养、预知保养、事后保养、改良保养、其它保养方式。4、作用:提高产能;提高维护人员的技能水平;提高设备可靠性、可用性和可维护性;达到运行最优成本。5、衡量指标:故障次数、故障时间、MTBF(平均故障间隔时间)、MTTR(平均故障修复时间)、维保成本等。6、计划维护活动概念图:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 08 - 05 ]
【原创好文】现场班组管理我们应该管什么?怎么管?
【原创好文】现场班组管理我们应该管什么?怎么管?
班组作为企业的最基础管理单元,承担着企业战略方针在现场的落地执行,是企业发展的基石。现场班组管理水平的高地,一定程度上决定了企业的竞争能力,从产品的质量、交期、成本控制等发面,都和现场息息相关。我们遇到了很多企业,有着雄厚的技术水平,但由于处于产品从研发到规模生产的转变过程,对于制造现场管理的认识和重视不足,导致好的产品不能及时、高质量、低成本的推向市场,往往会错失市场发展的良好机遇。那么我们如何做好生产现场的管理,提升企业制造竞争力呢?接下来,我们就现场班组管理谈一谈。首先,我们来聊一聊现场管理应该管什么。日本持续改善之父今井正明提出“管理就是维持和改善”,我觉得这是对我们认识现场管理核心内涵的总结。以丰田为代表的日本企业扎根于现场,对于现场管理总结了一系列切实有效的管理方法,总体来说,作为现场管理的最基础单元,班组承担了现场管理的主要职责,为了保证安全、适时、高效的生产出客户需要的良品,现场班组管理围绕着七大任务开展:安全、质量、成本、生产、人员、设备、环境。按照今井正明对管理的解释,管理就是维持和改善,那么现场班组围绕七大任务开展的管理活动,每一项任务都会以维持和改善的方式开展,如果在加上人员培养,就构成了如下图所示的现场班组管理的主要内容,这就帮我们明确了我们的现场班组管理到底管什么。明确了我们的现场班组管什么以后,接下来我们看一下现场班组应该怎么管。PDCA循环大家应该都比较熟悉,也叫戴明环,它是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及。大家对PDCA循环的普遍理解是解决问题的一种方法论或工具,更多的会用在我们的一些质量改善如QC小组活动、工作计划的制定和实施等方面。其实PDCA其本质上是一种管理工具,它和SDCA共同为我们提供了现场管理的基本方法,为我们明确了我们现场应该怎么管。作为现场管理来说,基本上任何一项管理事项都可以以PDCA或SDCA的方式来进行管理,如果不能用这种方式管理,说明我们的这项管理内容在管理标准化方面还没有做好,要先把标准化工作做好了。举例来说,对于生产管理里面,我们常说的生产计划的管理,要明确生产计划管理怎么管,我们可以用PDCA来明确:首先我们要制定或确认班组的日生产计划,如果日生产计划是计划部门提供,那班组要做好作业计划的制定,同时要按照计划进行资源的确认和调配(P计划);制定好了计划我们要按照计划执行...
[ 2020 - 08 - 02 ]
【原创好文】精益项目实施初期两大要点
【原创好文】精益项目实施初期两大要点
1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补这个漏洞。第三类问题:在变革或改善问题的过程中,主管、班组长都能做到“三现”,并有异常快速反应机制做保障,10分钟之内快速反应小组成员到现场马上给出处理意见的、有临时措施的问题,处理的结果只有:1、彻底解决且标准化;2、形成新的课题,列入长期改善课题清单,由车间或厂级系统推进。以上三类问题或阶段要认清,漏任何一类问题,少解决一类问题,现场管理如同一直在救火。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 31 ]
【咨询动态】湖南某冶金公司精益生产项目启动大会
【咨询动态】湖南某冶金公司精益生产项目启动大会
在热情如火的盛夏时节,湖南某冶金公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2020年7月14日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司李董事长、总经理龙总、技术邹总、生产刘总、各部门经理、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先公司总经理龙总阐述项目的背景和意义,随着客户需求的日益复杂,来自外部的经营挑战,不断增加的经营成本压力和管理问题正逐步显露出对短期经营目标达成与长期可持续发展的制约影响。2020年精益生产作为生产板块重点推动项目,期许能够通过和冠卓咨询的合作,在生产管理、人才培训以及生产交付周期缩短、效率提升上能够取得一定的成果。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明精益项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善三年整体规划策略,并通过价值流分析识别出现状痛点:效率提升和交期缩短的五大课题,然后介绍了整体计划,技术方法论和项目管理方法论。最后白老师提出项目过程的四大要点:1.在计划执行上,计划输出后要严格按照计划向前推进,做到日清日结;2.要用数据说话,数据要可靠要准确,要不断的收集数据验证效果;3.要到现场去,注重团队的力量,要靠整体的力量才能达成目标,共同成长;4.要及时总结,非标杆区域要快速复制推广。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办负责人刘总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。为赋予项目组长权利与责任,公司总经理龙总对推进办、五大项目组长进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。授权仪式结束后,项目组阳经理代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。阳经理从思想观念转变和拥抱变革的角度代表全体项目成员表示主动认真学习,主动付出努力,敢于变革,寻求突破,有信心也有决心完成本次精益之旅。紧接着,在精益办刘总的带领下,全体成员进行宣誓,遵循项目制度,坚持学习,持续改善,努力达成。冠卓咨询总经理廖伟老师在致词中提出两点要求:1.团队要保持强烈的改善意识,保持迎难而上的心态,同时培养解决问题的结构化逻辑思维,打造高效解决问题的团队,塑造核心竞争力;2.注重效率管理,我们采用项目制的方式,关注清晰的目标和明确的节点,围绕主线,快速推进,个人融入团队,发挥集体智慧来取得突破性改善。在最后廖老师分享了项目管理过...
[ 2020 - 07 - 31 ]
【原创好文】布局中隐藏的精益
【原创好文】布局中隐藏的精益
生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多大的空间这是是我们关注的重点,在制品的存储与出库过程中隐藏着周转、动作管理等诸多浪费,所以一定要遵循能连续流绝不中断的原则,而且在制品存储建议用周转车等“带轮子的货架”。设计好存放方式我们要设计放在哪里是合适的,需要多的的区域,原则上讲区域设计遵循“线边”的原则,与产出线体和后工序越近越好,区域面积可以通过存储量与“每架“存储量等数据测算出来。有的产品工艺要求静置或固化一定的时间,而在制品是不同时段产出的,这个时候我们在区域规划的时候就要进行区域分割,同时要做好先进先出的管理除了上述生产过程的区域设计外有的企业还需要一些功能区比如员工休息区、办公区、工装或模具存放区等,关于这些功能区我建议整体遵循生产相关的区域“线边”设计的原则(线边并不一定就是放在旁边,而是越近越好的),生产相关没那么强的区域一般采用“见缝插针”的方式,毕竟我们现场80%以上的时间是处于生产状态的。以上就是跟大家在布局设...
[ 2020 - 07 - 29 ]
【原创好文】生产计划与排产不是一回事儿
【原创好文】生产计划与排产不是一回事儿
说到生产计划,想必是很多制造型企业非常头疼的问题了。尤其对于多品种、小批量业态的公司更为明显。冠卓咨询基于过往的咨询项目经历,我们看到大部分的企业受困于策略与方法。甚至部分企业管理者认为计划不就是等同于排产吗?对于这样的认识,您怎么看呢?首先抛出我们的观点:计划≠排产,两者是有本质区别的。我们知道,计划部门的核心使命是统筹利用资源,在交付与有限资源中寻求最佳解法或“最具性价比”的解决方案,这个过程我们称之为“编制计划方案”。此时,我们知道的信息主要为:外部客户需求(交期、数量)、内部资源(粗产能),编制计划方案的主要考虑点应是面向交付,初步规划工序的完工时间,长周期(订单交期通常是周)时间段内初步预排。“计划方案”的核心功能是进行独立需求、相关需求管理、主生产计划方案、订单交期确认,其管理颗粒度较粗。如果说“编制计划方案”是战争中制定“作战方案”的话,那么“排产”就是制定详细的“作战计划”了。其主要考虑点是面向产出,强调工序开工时间、某个具体时间段的详细安排。其核心功能是明确订单的生产顺序、每道工序的产能负荷、工单指派、进度管理。简单地说是在“作战方案”敲定的情况下,进行详细的“作战计划”部署,其目的是确保“作战方案”得到彻底的执行。管理颗粒度较细,通常能到班次、小时。因此,“计划”是基于订单交付和内部资源统筹的策略和方案制定的过程;“排产”是基于“计划方案”的细化执行,根据交期、物料、产能、工艺路线……等各种参数综合计算的一个过程。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 27 ]
【原创好文】如何编制有效执行的SOP
【原创好文】如何编制有效执行的SOP
前言:SOP是Standard Operating Procedure三个单bai词中首字母的大写 ,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP带来的好处:1.帮忙企业树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意;2.实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;3.使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;4.根据作业标准,易于追查不良品产生的原因;5.将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。如何编制行之有效的SOP:首先从流程上保障SOP从开始编写到发布执行之前的环节没有缺失,让编写人员与操作人员达成共识。以下是编制流程,供大家参考,思考下你们在编制过程中是否缺少了某个环节。1.SOP编写计划书:明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间。2.SOP编写:编写人员要求是对现场作业,产品非常熟悉的工艺技术人员3.SOP讨论修改:该环节是能否成功编制的关键,讨论会参与人员包括操作员、设备人员、工艺人员和品管人员;讨论会要作到互相挑战,各抒己见;必要时进行现场确认。4.SOP试运行:通过实践来检验SOP的合理性和可操作性,根据运行中发现的问题进行修订5.SOP的定稿、批准和执行:SOP制作后需经制造、工程、品管签核确认OK后送至文管室发行,使用单位根据实际需要申请使用。相关单位签核重点:6.适时更新:当工艺要求、设备状况等发生改变时,要对SOP进行评审和更新,定期回顾,确定回顾时间及参加人员将回顾结果纳入更新内容。其次一份好的SOP能有效指导现场操作,需要满足:SOP六要素1.物料名称及数量:在生产前须确认好本工位所需的物料和准备的物料是否一致、数量是否正确,物料是否经过IQC检验。当全部确认无误后方能上线生产。生产过程中绝不接受不良品,绝不生产不良品,绝不传递不良品。2.工装夹具:每天上班前对夹具进行校准检查,确认工装夹具是否能够正常使用。3.设备名称及参数:设备操作工必须经培训合格后方能上岗操作机器,在设备开启前先仔细阅读设备使用说明书及设备各参数的设定值,然后按照使用说明书对机器进行操作,且确定...
[ 2020 - 07 - 26 ]
【原创好文】精益生产该怎样做?重点是什么?
【原创好文】精益生产该怎样做?重点是什么?
精益生产的管理涉及多个方面,如果从企业的角度考虑推行精益生产应该怎么做,首先要明确企业要推行精益生产的目的是什么,特别是要识别企业经营过程的目前的痛点,希望推行精益生产能够帮助企业解决什么问题,以此为出发点,通过点的改善,将精益管理的思想和方法导入企业,以点带面逐渐在企业内部建立系统的精益生产管理体系,最终实现企业运营体系的提升。在具体推行方面,高层的支持,特别是以上所提到的高层必须有坚定的信念坚持精益生产的推行,必须明确目标,希望精益生产能够为企业带来什么或解决什么问题,并不遗余力的给予支持,这样精益生产才可能有效的推行,并取得希望的效果,否则最终将会半途而废。企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。2、对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。3、有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化,最终建立适合企业自身的精益管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 22 ]
【原创好文】解决问题的系统性思维(一)
【原创好文】解决问题的系统性思维(一)
职场的生涯都是无数个解决问题日子的连缀,对于咨询机构每一次的合同或项目的执行过程也都是在帮助企业解决问题的过程。如何掌握运用系统性思维方法解决问题成为一门核心掌握的技巧或技能。如顶级咨询公司麦肯锡也是由于培养解决问题的顶级专家而出名,其中以麦肯锡命名的三本著名的书-《麦肯锡方法》,《麦肯锡意识》,《麦肯锡工具》也都紧扣“解决问题”这个职场的关键焦点进行展开。您可能会接触很多关于解决问题的方法论,如戴明的PDCA,六西格玛流程问题解决DMAIC等等,对于不同的方法之间的差异无非是解决问题的阶段步骤,或不同问题之间用到的工具存在的差异,对于解决问题的整体思维是具有异曲同工的,回到问题解决的流程无非如下图所示:这里所展示的是典型的问题解决的流程,对于不同的问题,流程或许会有些差异,如在发现问题的环节,如果问题的表征现象比较的浅显,可能后续的执行流程就会直接导入对策,这些点的内容,我会在后续的文章会进行阐述。其实解决问题的系统思维的核心是对问题如何进行宏观系统的架构,这里我觉得离不开两个核心的能力:逻辑思维+发散思维,逻辑性构成问题到对策的纵向串联,每个环节的相互支撑;发散思维又构成对于整个逻辑的发散补充,简单来讲就是构成问题解决的广度及深度交络。而这两个能力看似简单,还得经过长期的不断历练,才能形成思维的定势。首先,我们从问题本身进行切入,分享一下如何“发现问题”。(1)定义问题:期望与现状之前的差异这里的期望,就是“业务的需求”,或通俗称为“客户的需求”,当然客户可以界定为外部客户跟内部客户。在商界,这个需求有以下几个典型的形式:竞争需求,组织需求,财务需求和运作需求。企业在不同的阶段具有不同的期望值,这就构成的实际现况与需求的同期性,如某企业2020年的从公司运营成本分析发现,其单件制造成本为40元/件,而竞争对手的单件成本为38元/件,并且从财务角度分析,如果维持40元/件的成本,公司在本年度不可能实现盈利,竞争对手的单件成本是2020年公司的目标,当前公司的问题就是40/件-38元/件=2元/件差异。以企业经营的维度来看,如何定义问题,通常会以企业的战略为出发,围绕战略展开的经营方针目标分析其不足构成企业当前需解决的问题,在这个阶段我们常用的分析工具有战略地图,平衡计分卡,SWOT分析等。(2)量化问题的衡量指标,在上面讲到“单件制造成本”,其实已经是衡量问题的一...
[ 2020 - 07 - 20 ]
【原创好文】浅谈管理幅度与管理层次
【原创好文】浅谈管理幅度与管理层次
我们在企业管理工作中经常会遇到管理幅度与管理层次这两个概念,理清这两个概念的关系对管理者提升自我的管理认知是有很大帮助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量,也就是看一个领导能够管理多少人。管理幅度一般会受到行业特点、人员素质(涉及的人员素质)、工作性质、环境特征等多项因素的影响。以工作性质的影响为例,培训师培训的时候可以一对一、一对百甚至上千都没有问题。但如果是游泳教练呢?一对一、一对十都可以,如果一对一百那就谁也学不会游泳了。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。管理层次的多少,应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大和任务量较重的组织,其层次可以设定得多一些,让大家一起来分担组织的管理职能,参与到管理活动中的管理人员就会多些。规模较小的组织,就没有必要安排那么多的管理人员,通常有能力的几个管理人员就可以把组织完全管好,所以就可以采用少层次的组织结构。管理幅度与与管理层次这两个概念之间是什么样的关系呢?首先,这二者之间呈反比例关系。管理幅度越大,需要设置的管理层次越少。管理者能力强,就可以多管一些人,企业就不需要设置过多的管理者。设置较少的工作层次,管理者把工作做到位就可以了,企业的管理人员就会少一些。反之,管理幅度越小,一个管理者管不了几个人,设置的管理层次就会多些,多配置一些管理人员,来达到有效管理的目的。其次,由于这两个概念之间存在反比例关系,就导致企业组织结构呈现不同的形态。管理幅度较大、管理层次较少的企业组织呈扁平状的组织结构形态。而管理幅度较小、管理层次较多的组织呈金字塔状的组织结构形态。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度,即每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。管理幅度一般来说以3~8人最优,管理层次以3~4层左右为最佳。主管人员应该知道管理幅度是有限度的,并努力寻求普遍适用的有效幅度,在组织管理实践中推而广之。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 19 ]
【精益生产】单件流生产模式特点
【精益生产】单件流生产模式特点
单件流-one piece flow又称为一个流、连续流等,是精益生产中一个非常重要的概念,与之对应的另外一个概念则是“批量生产”-mass production/batch production。按照精益大师沃麦克的精益词典《Lean Lexicon》给单件流或连续流的定义是:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现”。从这个的定义来看,单件流的流运行模式包含了以下几个要素:1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量(如一箱)零件;2.尽可能的连续流动3.上下工序刚刚好的衔接。为什么要实行单件流呢?实行单件流的好处有哪些?1.保证品质当采用单件流时,每一个作业者都是检验员。且每件产品很快的由下一工序查看,所以可以在大量产出之前迅速发现缺陷。2.改进生产力许多伴随批量生产而来的不增值作业通过单件流也随即消除。(如摆盘,搬运等)3.降低库存成本4.释放作业空间单件流减少了在制品,所以存放在制品的空间得以释放。5.增强灵活性单件流通过缩短流程周期,使得企业拥有更加快速的反应系统。怎么实现单件流呢?对于单件流而言,如果我们要想运用得当,必须了解其内在运行的要求和本质:1.单件流生产模式强调的是“流”,强调的是单件或固定小批的流转,而不是整单的转移、停滞和等待。2.单件流过程是自主运行的,不需要设置工序间的停滞或人工的控制,零件进入生产单元后自动流转,直至加工完工后流出单元,这里面的自动不一定是自动化,是运营模式的自我运行。3. 在实现单件流时,在同一台设备上加工不同的品种零件的快速换装和快速转移是最基本的条件。4.单件流或一个流中的“一”,并不是专指一个,也可以是一个LOT,即一批,所以单件流是按个、还是按固定箱或按固定小批流动等是不矛盾的。最后,总结一下,“单件流”的生产方式具有以下优点:1.缩短交付周期(Lead Time),提高设备及人员的效率;2.降低在制品库存(Work In Process);3.可以尽早开始“首件检验”,避免造成批量报废;4.便于目视化管理(Visual Management),直观看出哪个工位为瓶颈工位 (Bottle Neck);5.节省了工位与工位之间的空间,使得生产线变得更加紧凑;...
[ 2020 - 07 - 17 ]
【精益生产】生产现场七大任务管理
【精益生产】生产现场七大任务管理
很多企业会遇到这样的问题,生产一线的管理人员每天忙着最多的事情是处理异常,到处救火,久而久之,很多班组长甚至车间主管除了处理异常都不知道正常的管理应该做哪些工作。这样的问题如何解决呢?我们以丰田的现场管理为例,作为生产一线的管理者,需要从七大任务的方面进行日常管理。这七大任务包括:安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境。在一些管理体系特别健全的企业中,会有HES部门主管安全,会有质量部门主管质量,会有设备部门主管设备,甚至会有5S督查部门负责环境管理,那是不是这些都有专门的人做管理了,在现场就不需要一线的管理者再去关注这些方面了呢?当然不是,作为生产一线的管理者,你的核心职责就是围绕现场进行管理,而现场管理就离不开这七大任务的维度,这些都是一线管理者必须要做管控的内容。明确了现场管理的七大任务之后还要清楚每个任务模块都需要管理哪些方面的内容。根据现场管理的目标可以将管理活动分为三个层面,即:维持活动,改善活动和人才培养活动。所以,在七大任务的每个任务模块都要有这三个层面的管理活动,而不能是仅仅停留在处理异常这些处在维持活动层面的内容,还要考虑哪些改善活动和人才育成活动要添加进来。只有将现场管理七大任务的各个模块都按照维持、改善和人才培养这三个维度进行展开,才能解决生产一线管理者只会处理异常而不会正常管理的问题。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 15 ]
【原创好文】从批量不良想到的
【原创好文】从批量不良想到的
最近在辅导一个公司的质量改善项目时,发现其工序不良和客户不良经常会出现批量不良,对整体不良率造成很大影响的同时,指标趋势也是非常的不稳定。通过对批量不良履历进行分析,发现需要从以下几个方面切入。一,该公司产品设计并不复杂,只需要明确产品的颜色和材质,重点是实现工艺,但对应有较大差异的新颜色和新材质,在工艺设计这块做的很不到位,尤其是这些差异对工艺有什么要求,需要工艺做哪些调整或变动等需要进行事前研究;二,缺少全流程潜在失效模式的梳理,这里推荐使用PFMEA(过程失效模式及影响分析),用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑并采取措施;三,出现的操作员未测量而质检员又没有进行首件检查而出现的批量不良问题,说明了质量意识淡薄和基本不遵守的问题,需要持续开展质量意识提高的活动和基本遵守的巡检并采取相应的考核措施;四,客户处出现的批量不良,对于外观不良需要和客户明确接收标准并反映到公司的出厂检验标准中,而对于性能不良目前还存在着在后续加工出现问题,而公司内部的实验项目无法检出或没有对应实验项目的情况,实验的探测能力亟待提高。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 13 ]
【原创好文】机制比制度更重要
【原创好文】机制比制度更重要
01你的公司是否遇到过,下班后办公室的灯依然亮着,空调仍在运转,而办公室空无一人,直到巡查的人看到后,帮着关掉。为了让大家养成及时断电的好习惯,公司起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,效果不佳;后来,发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元……看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。类似的问题也发生在酒店。客人离开客房之后,电视和电灯都开着,酒店想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙(IC卡)既可以开门,还可以插卡取电。客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种(傻瓜都能做对)。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好,这就是精益管理当中的“防差错机制“。02打造有效的防错机制知道了错误产生的原因和防错的本质,那么如何建立有效的防错机制呢?具体到生产过程来说,防错方法可以分为三种:预防型,避免系统出错,从源头防止错误;遇错干预型,有错误发生时,停止动作,未造成缺陷;错误处置型,将已经产生的缺陷产品检查出来,并排除作废。三种防错方法,损失由小到大。因此,既然是防错,一定是越早越好。在实践过程中,我们总结了防错的10种方法及原理。断根原理。即将错误和问题从根本上排除,使其绝对不会发生错误。如录音带上若录有重要的资料想永久保存时,则可将侧边防再录孔之一小块塑胶片剥下,便能防止再录音。保险原理。有些机械设备设置有联动开关,双手同时按下按钮时才能启动机台,这样就可以杜绝安全隐患。自动原理。以各种光电力学等原理限制某些动作执行不执行。如空气开关、烘手机、抽水马桶的使用设置等。相符原理。通过检核是否相符合的动作,来防止错误。主要分为三种情况:一是,根据“形状”的不同来达成。如,个人电脑与监视器或印表机之连结线用不同之形状设计,使能正确连接起来。二是,根据“符号”指示来达成。如,干电池放入收音机时,有电池的放置方向符号批示如何放正确。三是,根据“动作”的指示来达成。如,现在的人脸注册认证等。当然,随着,科技的发展会有更多方式,这里就不再赘言。顺序原理。避免顺序或流程倒置,依编号顺序排列。工作流程的设置即是如此。隔离原理。分割不同区域的方式,来达到保获某些地区,使之不造成...
[ 2020 - 07 - 12 ]
【原创好文】读中国式管理有感
【原创好文】读中国式管理有感
近日在等高铁的无聊时间中,进书店逛了逛,随手翻到了曾仕强先生的《中国式管理》,初初翻阅了一下,感觉不错,便购买了一本,仔细的拜读了一遍,收获颇多,对中国式管理有了更清晰的认知。曾仕强先生被称为“中国式管理之父”,是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师,在本书中,作者结合中国传统文化与西方管理理论,对中国式管理做了全新的阐述,其对管理的基本概念描述,对我感触较深。曾先生认为,管理是修己安人的历程,起点是修己,终点是安人。任何人都应该从自己做起,把自己修治好,再通过做人做事的具体表现来促进大家的安宁。要安人必先修己,修己代表个人的修治,管理者要先做好自律的工作,自己都管不好自己,和来管理其他人?古人所说的“以德服人”,正是修己安人的最好体现。我的工作中会接触到各种层级的管理人员,有一个较为有意思的现象,越是层级高的管理者,对自己的要求越是严格,而对于中层管理者,“修己”的重视层度就变得较低了,形成了一种凡事按制度、按规矩来做的习惯,而有的人却不能做到身先士卒,对员工要求是一套,自己行事又是另一套标准,致使底层员工抱怨连天,苦不堪言,这样的管理如何能做到使员工“安宁”。用高压的政策要求员工改变,并不符合安人的要求,其实也就是不符合人性化管理,结果就是导致大家以不合理为由加以抗拒。要达到修己的目标,要靠自觉、自律、自主,个人感觉这个比较要命,中国人其实是比较缺乏自觉、自律、自主的,相当多的人都是做啥事都要别人推动,没人推动的事就不做,都抱着多一事不如少一事的心态。安人的目的在于人安己安,现实中也有很多人可以做到修己,但是却没有做到安人,他们修己不过是独善其身,谈不上管理,曾先生说到的管理必须贯彻修己和安人两个过程,通过修己,带动和促进员工的自觉、自律、自主,发挥管理的最大效能,提高管理的效率。另一方面,作者谈到管理是“心连心”的过程,而安人则是“心连心”的结果。这一点我觉得很有道理,同心-关心-交心-开心,大家同心做事,对整体目标关心,工作中交心,团队作战,达成目标,最后大家都开心。《中国式管理》不失为适合中国管理人读的一本好书,其中许多观点阐述比较新颖,给我们不一样的体会,书中的管理思想结合中国传统管理哲学,并于西方管理进行对比,使人更加容易理解与体会,当然,书中也存在一些不足,有些观点对于现代的中国企业来讲,可能并不适用,这就需要读者自己去体会了,取其精华,去其糟泊。...
[ 2020 - 07 - 10 ]
【原创好文】国内中小企业推进精益管理的几大误区
【原创好文】国内中小企业推进精益管理的几大误区
近年来,伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升,越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下,精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系,正在被众多中小企业所关注,他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用,从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期,以帮助企业满足客户需求,实现经营盈利。然而,许多中小企业在推进精益生产一段时间后,经营状况却没有明显好转,甚至出现越来越差的情况,严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合,这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节,具体的原因可能有以下三大方面:一、企业缺少长期战略规划一直以来,国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考,往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产,往往也只是为了通过几个精益生产改善项目,帮助企业短期的经营指标出现改善而已,并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题,将来企业应该如何去发展新业务,没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中,战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题,而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然,企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误,那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。二、企业内部管理基础薄弱除此之外,国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生,会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重,使得运营管理陷入内部扯皮,精益改善往往无功而返。除此之外,缺少数据量化思维,也会导致精益改善过程与结果缺少有效衡量,难以体现出对于企业经营状况的支撑作用。三、企业对精益方法体系的理解认识不正确部分企业在推进精益生产的过程中片面强调部分精益方法与工具的应用,对于精益生产整体方法体系的内部逻辑与相互支撑作用并不理解,没有将精益生产同供应链“端到端”的经营绩效关联起来,没有识别出导致供应链“端到端”经营绩效不够好的关键浪费环节。而面对以上三方面的问题,我们提出以下建议:1.加强企业长期战略规划中小...
[ 2020 - 07 - 08 ]
【原创好文】浅析精益生产方式——10大手法
【原创好文】浅析精益生产方式——10大手法
精益生产方式的形成过程:为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“琼斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。但很多人也有提出质疑,精益生产方式只针对汽车行业运用对于其它行业不适用的说法,随着20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack詹姆斯·沃麦克和Daniel Jones 丹尼尔·琼斯的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世,精益生产方式由经验变成为理论,新的生产方式正式诞生。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。精益生产对于制造企业的重要性不必多说,无论是最基础的现场改善,或者是库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中,渐渐形成各种各样的方法论, 精益生产方式1...
[ 2020 - 07 - 06 ]
【原创好文】如何有效地推进精益生产管理
【原创好文】如何有效地推进精益生产管理
企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:首先,需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。其次,对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。最后,有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化,最终建立适合企业自身的精益管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 03 ]
【原创好文】浅谈企业应该何时导入精益
【原创好文】浅谈企业应该何时导入精益
最近几天在一个企业调研的时候,企业老板问了一句话:“张老师,您觉我们现在导入精益,合适吗?”。在项目前期沟通或调研阶段,这种类似的问题经常被企业老板或企业高级职业经理人问起。通常,这类疑问源于这两点:一是因为老板的朋友圈里都在做精益,不做不入流,但做合适不?二是因为高级职业经理人只有进行一定的企业变革才能出成绩,才得到老板的认可,但做变革,就会有风险,风险有多大,会否把自己先革掉呢?因此,借此机会来浅谈一下个人观点。首先,要了解什么是精益,只有了解它的前世今生,才能明白它的价值。精益是以早期工业工程专业理论为基础,主要通过福特与丰田两大汽车数十年的不断自我实践、互相借鉴与总结创新,在20世纪90年代由美国麻省理工学院的詹姆斯P.沃麦克(James P. Womack)等多位专家,对丰田汽车的生产方式进行研究后提出的,它包含了一些原理原则、实施方法与分析工具等(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。其次,要弄清楚精益的目的是什么,只有清楚了目的,才能有的放矢,才能谈合适不合适的问题。英文原文用“Lean”,用来形容“瘦且健康的”;中文取自“精益求精”,用来表达“已经很好了,还要更好”。对象是企业的话,可以理解为一个已或想把人财物及其管理都发挥到极致的企业,还在不断自我超越或追逐标杆,而极致可从好品质、低成本、快交期、更安全、高士气来体现。基于这个理解,精益常以消除肥肉(七大浪费)为切入,来让企业先“瘦”更“精”,所以只要企业还活着,导入精益没有时间上的早与晚,只有老板或高级职业经理人的知与行和取与舍(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。最后,应该将“现在导入精益,合适吗?”换成“现在导入精益哪个模块,合适呢?”。在导入模块上做取与舍,找一两个企业当前的痛点,逐步把精益的通用理论作用到企业的特殊环境上来。可从这几个方面来选取:战略部署、提效降本、快准交付、人才育成、现场管理以及六西格玛,作为实施精益的起步点(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 07 - 01 ]
【原创好文】你不能不在意的资源----场地
【原创好文】你不能不在意的资源----场地
做了这么年咨询越来越深切的感受到精益生产在国内企业与外资企业的应用差距真的不是一点点,在意识层面尤为明显,我们可以从场地应用的角度窥探一二。一、国内企业与外资企业对于场地节省的态度明显不同。中国是一个地大物博的国家,也许正是我们的大导致国内很多企业对于场地的不重视,他们觉得自己有的是地方,即使通过改善省出“一亩三分地“对企业来说没什么意义。同样的事对于外资企业尤其欧美、日韩企业来说态度完全不同,他们每年都有目标要通过改善节省几平方米的场地,因为在他们看来场地也是一种生产资源和成本,同样的场地可以创造更多的价值。二、高价值场地的利用理念不同。我曾经经历过多家有洁净室的企业,我们都知道洁净室对于光学、半导体等生产企业来说至关重要,且建造和使用成本很高,国内的企业往往喜欢把一些相关的办公区、饮水区、休息区甚至清洁工具等设计在洁净室内,而与之不同的是日本企业更喜欢用洁净室做与洁净生产相关的事,他们认为人员办公、饮水等是没有洁净需要的,在洁净室内规划这些区域完全是“杀鸡用牛刀”,洁净室成本很高,一定要珍惜每一分场地用来创造价值。除此以外国内企业对于仓库面积的压缩和设备小型化等都不太感冒,这些资源在资金方面的投入我们暂且不说,单在场地上的投入我们就已经被PK掉了!本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 29 ]
【原创好文】大量生产方式与精益生产方式的区别
【原创好文】大量生产方式与精益生产方式的区别
大量生产方式是一种通过实现零件间的可通用性与可互换性,并最大限度地进行专业职能分工,以采用专门的工装模具、机械设备或流水线大批量生产标准化产品的生产方式。这一生产方式诞生于20世纪初的美国福特公司。这一生产方式的发明,彻底颠覆了工业发展的历史,人类社会彻底告别了“手工作坊”式的单件生产方式,极大地提高了生产效率,降低了制造成本,促使以规模经济为基础的现代商业市场的形成,同时也极大地促进了美国乃至全球工业的整体发展。第二次世界大战以后,大量生产方式正式成为了世界工业的主导生产模式。然而,在上世纪60年代以后,伴随着市场竞争的日益激烈化以及消费者需求的日渐多元化,大量生产方式开始不断暴露出它的以下弊病:产品品种过于单一,无法满足消费者日益多样的需求人员专业分工过细,职能部门间的横向沟通变得较为困难产品开发与制造过程中存在大量排队等待的“在制品”,客户响应速度缓慢产品库存量大,积压大量流动资金正是由于以上的原因,导致大量生产方式仅能适用于需求种类单一、稳定且巨大,并且呈现“供不应求”的市场环境。而在当今的市场环境下,人类社会“生产能力小于市场需求”这一难题已经基本解决,消费者对于产品的需求已经日益个性化与多样化,大量生产方式渐渐丧失了原有的竞争优势。企业要满足消费者需求的这一变化趋势,就不得不增强生产柔性,以实现多品种小批量的生产模式。正是在这一背景下,精益生产方式应运而生,并且迅速在全球范围内得到了推广与应用。精益生产方式是一种以客户需求为导向,通过在组织内各层级使用多技能员工,建立针对客户及其产品的跨职能业务团队,加强内部信息流动,并使用通用性与柔性更强的设备或生产线快速生产种类繁多的产品的生产方式。这一生产方式同大量生产方式在思维上最大的不同,即在于对浪费的正确认识。在使用大量生产方式的传统企业中,很多司空见惯的活动,如果放在精益企业中,都会被认作为“浪费”。在精益企业里,对于浪费活动的定义需要包含以下三条原则:未使产品发生物理或化学变化的活动客户不愿意为其买单的活动未能一次做对的返工活动在使用大量生产方式的传统企业中,为了片面提高设备利用率,降低单件制造成本,很多以上活动(比如非瓶颈工序的满负荷运转、减少换型频次、增大加工批量等),都不会被视作“浪费”,这也导致了传统企业的供应链“端到端”过程中存在大量的过量生产、库存、等待、搬运等浪费活动,这些浪费活动导致了企业...
[ 2020 - 06 - 28 ]
【原创好文】现场七大浪费的识别与消除
【原创好文】现场七大浪费的识别与消除
本次分享主要从以下三个方面展开1.精益生产的核心思想2.从价值链看浪费消除3.现场七大浪费定义、表征现象、产生原因和消除方法精益生产起源于丰田汽车公司,它的核心思想是消除企业所有环节上的不增值活动(浪费),来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。那对于我们离散型制造业,要做到降本增效,必须要识别整个供应链过程中不增值的活动。看下这段简单制程,原材料冲压装配成品入库出货,整个制造周期从冲压和装配是属于增值的作业外,从仓库到冲压之间的材料搬运 、冲压后不良品返工、半成品存放等活动,它们增加了整个制造周期的时间,降低了物流速度,但是却不增加价值,这些属于我们需要去改善的浪费现象。浪费是指这些不为客户创造价值但是消耗了资源的活动。在我们现场中,普遍存在着七大浪费:一、过量生产的浪费定义:生产的比顾客需求的更多、更快、更早表征现象:1.下工序暂不需要的半成品2.顾客暂不需要的成品产生原因及消除方法:二、不良修正的浪费定义:为满足客户要求而进行的返工、返修、检查表征现象:1.因材料不良而造成的返修2.因作业不良而造成的返修3.过多的检验工位产生原因及消除方法:三、加工过剩的浪费定义:没有为顾客增值,没有为产品增加价值的工艺加工表征现象:1.超出客户要求的精度:比如要求公差为±6条,实际做到±3条2.超出工艺要求的多余作业项目3.多余不必要的标记产生原因及消除方法:四、过度库存的浪费定义:超过下道工序(顾客)需要的库存表征现象:现场仓库多、仓库大1.采购物料过的原材料库存2.在制品库存3.无法及时出货的成品库存产生原因及消除方法:五、物料搬运的浪费定义:任何不是为了及时生产而产生的搬运表征现象:1.必要以外的搬运距离2.临时放置、堆积的搬运3.运输工具的空车行走产生原因及消除方法:六、多余动作的浪费定义:任何不增加价值而消耗体力的、时间的动作表征现象:1.伸手取远处的部件、甚至步行去取2.弯腰、转身等取部件3.动作顺序不当造成的动作重复4.左右手交换取用的重复抓取产生原因及消除方法:七、等待时间的浪费定义:在作业、工序之间的时间闲置浪费表征现象:1.人机配合中的闲置等待2.设备故障、材料不良的等待3.生产安排不当的等待4.工序间未衔接好的等待产生原因及消除方法:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,...
[ 2020 - 06 - 26 ]
【咨询动态】山东某股份有限公司精益管理6S项目结案总结大会
【咨询动态】山东某股份有限公司精益管理6S项目结案总结大会
2020年6月9日下午,北京冠卓咨询与山东某股份有限公司合作的精益管理6S项目结案总结大会隆重召开,该公司总经理王总、精益办负责人、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计百余人,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、项目总监白兴老师、咨询顾问纪老师受邀出席了此次大会。会议开始由主持人介绍了会议议程并进行开场。自2019年10月份公司开始启动精益6S项目,通过专业老师的理论知识宣贯、现场指导、案例解说、全员参与、全体改进等方式,有效推动了公司管理模式的精益化革新,通过半年的努力取得了丰硕的成果。主持人播放了公司精益管理6S项目总结视频,视频记录了精益6S项目整体开展的历程,大家深深的感触到现场的巨大变化和员工的素养提升,各项工作开展及现场管理形成流程化、标准化。接着精益办、样板区域和拓展区域负责人分别对精益管理6S项目工作进行总结汇报,汇报从“项目推进量化成果”、“项目推进改善过程”、“项目推进改善成果”、“后续推进及维持计划”四个方面阐述了核心内容。项目过程培训参与人数达465人,现场改善亮点合计427个,改善提案上报764件。在整理阶段,整理物品1149件;整顿阶段,目视化标识制作1571个,目视化手册编制4份;清扫阶段,输出清扫责任分工图9份,开展清扫活动133次;清洁阶段,输出清扫基准书169份;安全素养阶段,员工标准遵守符合率达95%,虚惊事件整改率达100%。工作总结汇报结束后,主持人公布了结案评审成绩,并由公司领导为获奖团队颁奖,冠卓咨询顾问为优秀个人颁发证书。通过此次“精益管理6S项目”合作,公司与冠卓咨询达成管理提升共识,并为冠卓咨询授予“管理提升合作伙伴”称号。授牌结束后,由北京冠卓咨询副总经理吴老师进行发言。公司通过半年多的改善,现场面貌焕然一新,点点滴滴的变化都凝聚了每一位员工的辛勤付出。在公司各级领导的带领下,克服新冠肺炎疫情的各种影响,将项目保质保量的完成,体现了公司员工非常强的执行力。精益6S管理是工厂管理的基础模块,做好了6S,说明我们在精益管理之路上迈出了坚实的一步,后续我们将迎来更高的挑战,向精益变革迈进。我们还需提升现场的质量管理、设备管理、作业效率、交付期等,这就要我们付出更多的努力去挑战更高的目标,持之以恒的推进精益生产。在工厂建立精益生产管理体系,不是简单的工具堆叠,而一定是系统的搭建工厂的精益改善管理体系,培养锻炼工厂的...
[ 2020 - 06 - 24 ]
【原创好文】工厂的设备管理人员,你了解自主维护(AM)活动的展开步骤吗?
【原创好文】工厂的设备管理人员,你了解自主维护(AM)活动的展开步骤吗?
通过以往的工厂走访,我经常发现很多工厂推进自主维护活动的时候,将自主维护活动简单的理解为设备的清洁、保养,并未按照科学的步骤推进,其实自主维护活动的推进步骤在很早就已经标准化了,日本的JIPM维保协会也给出过相关的定义。大家在网上也能查找到相对一致的步骤,那么大家有没有想过为什么要这么设置步骤呢?这就需要我们了解一下自主维护的基本观念,可以分为三点,第一,改变设备,促使设备的机能停止或降低,完全是人为的因素,如果改变其想法与做法就是“零不良”与“零故障”的观念。第二,人的改变,人会因设备的改变而改变,而人的改变也会促使现场改变。第三,现场的改变,小集团活动的达成,在管理人员的主导下全员参与,以阶段的方式实施。自主维护(AM)支柱七步骤具体名称是什么呢?以上是标准的自主维护的七步法,不同的行业可以针对这七个步骤进行改进,比如食品行业,由于行业的特殊性,设备的卫生较为完善,第1步就可以设置为工厂环境检查,执行卫生标准,第4步也相应的变化为设备工具和食品卫生总点检,但不论怎么改进都是围绕着标准的七步法进行推进的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 24 ]
【原创好文】浅谈企业持续改善管理职能的有效构建
【原创好文】浅谈企业持续改善管理职能的有效构建
一、企业持续改善管理职能建设的现状持续改善管理部门在世界上不同地方有很多的称呼,如:项目办、推进办、精益办、革新室、CI持续改善部、经营革新部等等。万变不离其宗,持续改善管理职能是为了推动企业实施持续改善而设置的。结合笔者指导企业改善的多年经验,发现持续改善管理职能建设有如下不太理想的现象:1、随意找一些闲职人员推动公司的持续改善,只负责联络协调公司内的相应改善团队人员;2、找个别人推动公司持续改善项目启动环节,项目启动后不久就把对应人员安排到其他职能,让项目团队自我管理;3、找几个刚毕业的大学生,美其名曰委以重任,让其推动公司的持续改善;4、找一些没有基本管理经验的亲信人员进入持续改善管理部门推动公司的持续改善;5、持续改善管理职能人员管理不力,上怕领导批评、下怕推不动或指导不了改善实施团队,实际只做一些花拳绣腿的事情;6、持续改善管理职能人员在建章立制程序完毕后,不按照管理程序进行领导、组织、协调、控制,导致管理制度形同虚设;7、持续改善管理职能人员成长后,企业的人才管理机制没有与时俱进,导致持续改善管理人员身在曹营心在汉,思量如何早点离开持续改善部门;8、持续改善管理职能不够系统化,在发展的过程中不停引入新的管理工具和方法,但是实施方法固化后缺少持续控制,导致部分措施得不到持续实施,管理新习惯得不到落地;9、持续改善人员不思进取,做好做坏跟自己没有关系,反正是项目团队没有做好;10、高层管理者对持续改善部门的定位不清晰,传递给团队的信号是此部门可有可无,一段时间后会撤掉。导致推动人员根本不会十分努力进行工作,结果自然也不会好;11、高层管理者带头违反持续改善管理相关制度和原则,在员工层面造成极其负面的影响。12、持续改善职能下设于相应的职能部门,而不是直接向高层倡导者汇报,很难调动企业的资源来推动持续改善;……二、持续改善管理职能的理想定位如果企业期望长期向好发展,夯实管理基础的工作越早开展越好,建立持续改善管理职能是必不可少的,持续改善管理团队应该是企业持续改善活动推动的领导者、计划者、组织者、推动者、协调者、控制者、上传下达者、战略制定的参谋。三、持续改善管理的职责要求持续改善管理职能主要履行如下职责:负责按照公司发展战略规划发起各类改善项目,并制定实施思路;负责持续改善项目推行组织机构、管理流程与激励政策的制定;负责持续改善项目的计划制定、团队组建、过程...
[ 2020 - 06 - 22 ]
【原创好文】企业在实施精益六西格玛项目时存在的问题
【原创好文】企业在实施精益六西格玛项目时存在的问题
企业在决定实施精益六西格玛咨询项目时,一般都已经有了高层的支持,但往往精益六西格玛项目的推行周期相对较长,需要投入一定的精力和时间。根据经验,可能存在的问题有以下几个方面:第一个是人员方面,根据项目推行的变革曲线,随着项目的推行,人员的参与表现会经过初始的兴奋期、遇到挫折和困惑的低谷期、团队融合的调整期、取得一定成果的稳定期。相对应的我们可以分别比喻为四季的夏天、冬天、春天和秋天。在推行项目的过程中充分认识到这几个阶段,提前采取预防措施,可以有效的减少项目的障碍。同时在整个项目推行过程中,高层能否全程保持高度的重视和参与也是项目推行可能会遇到的问题之一。第二个是项目的计划和规划方面,在项目开始之初要制定全面的详细推行计划,同时在项目实施过程中管理层要积极参与到项目中,特别是对项目推行起关键作用的几个计划节点,往往很多项目由于计划执行出现偏差导致项目推行受阻。第三个是制度和激励保证方面,很多项目的推行往往没有相应的激励制度,当项目遇到低谷期时,会严重的影响项目的进度和正常推行,因此需要建立完善的制度,通过适当有效的激励机制,推动项目顺利进行。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 22 ]
【原创好文】浅谈生产现场班组管理之七大任务
【原创好文】浅谈生产现场班组管理之七大任务
生产班组作为企业里面最基层的生产单元,在企业生产经营管理活动中处于非常重要的地位。而班组最核心的工作依然是管理,只有做好了基层班组的管理工作,才能充分发挥生产班组应有的战斗力。如果你是一位一线班组长,是否经常遇到这样的困惑,每天忙的焦头烂额、经常加班加点,但是一个月下来看看自己班组的成果却差强人意,效果并不显著,距离上司的要求还相差甚远……可以毫不夸张地说,在工厂里只要机器一开,问题就会层出不穷,生产现场就是问题的积聚体。班组管理的工作内容错综复杂,如何才能把千头万绪的每项工作都能够处理的细致到位,真正做到忙而不乱呢?这是非常考验基层班组管理者的管理水平和能力的。要想改变这种状况,解决班组管理过程中遇到的困惑,就需要彻底地推行基层班组管理标准化工作。首先,要追本溯源,看看班组的任务指标、职责界定是否清晰?班组任务来自于公司方针的层层分解,任何一家公司企业的方针都是自上而下有序地流动的。方针自上而下层层分解,最后落实到基层现场班组。在企业里面,班组是最基本的细胞单元,是企业生产活动的最终落脚点。班组的各项活动必须围绕公司方针来开展,从而贡献出班组的业绩,自下而上对公司业绩形成强有力的支撑,形成闭环管理。如果不能实现上述闭环管理,在企业内部管理方面就会出现问题,高层的战略方针无法落地,甚至会成为空中楼阁。其次,要清晰界定班组管理的任务职责呢?一般而言,企业方针基本都是围绕着质量、成本、交期、设备、人员、环境、安全这几大方面而展开的,所以这七个管理维度也就成为了班组任务职责来源,一般将其概括为班组现场管理的七大任务。开展班组管理标准化工作,必须要先围绕班组管理七大任务界定清楚班组管理职责,然后从班组维持活动、班组改善活动、班组人才培养三个方面开展班组七大任务管理活动。例如,开展班组安全管理,不仅要明确班组日常安全管理规范活动,还要开展班组安全改善活动,过程中还要培养班组安全管理人才等等。以班组管理七大任务为抓手,围绕维持活动、改善活动、人才育成,全面开展班组管理标准化工作,才能从根本上解决生产现场纷繁复杂的各类问题,实现基层管理者的变化及现场管理水平提升,确保公司生产运营活动的有序开展,从而支撑公司经营业绩指标的全面达成。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 19 ]
【原创好文】如何推行QCC活动
【原创好文】如何推行QCC活动
众所周知,QCC活动在日本获得了巨大成功,而在中国情况就有所不同,许多企业开展了这项活动,但是活动成效并不令人信服,在这种情况下,有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。就近年来企业开展改善活动的经验看来,只要推进方法得当,QCC活动同样可以在中国的企业开花结果,中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识,有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。一、QCC活动是一项持续不断的改善活动今天的QCC活动的范围在扩展,已经不局限于品质控制方面,还涉及到企业管理的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面,今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业,才能够取得良好的改善效果。二、有效开展QCC活动的条件根据经验,我们切实地体会到,要成功推进QCC活动,企业内必须具备以下几个条件:1、企业领导对变革活动坚定的意志成功推进QCC改善活动的企业,都有一个共性,那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识(态度和认识),更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。2、中层管理干部的积极推动为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动,QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。3、基层员工的积极参与再好的改善活动,如果没有员工的积极参与,那么它就将失去应有的意义,QCC活动也是如此。4、创造良好的改善活动氛围良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。因此,我们要借助于企业内各种有效的宣传工具在各个适当的场合,以各种各样的形式,积极地宣导改善活动,创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。三、有效开展QCC活动的方法要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果,有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。1、选择课题,阐述选题的背景我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。在选题过程中,不仅要发挥员工自主创新的精神,鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题。2、项目管理和项目跟进为了使QCC小组的活动卓有成效,对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。3、定期召开发表会,事先约定会期定期召...
[ 2020 - 06 - 18 ]
【原创好文】一线生产班组管理指标如何落地
【原创好文】一线生产班组管理指标如何落地
在制造业的一线生产班组管理过程中如何让公司的管理指标在班组层面落地是很多企业都面临的困惑。如何解决这类困惑呢,今天我们从三个方面一起探讨一下。一、公司指标与班组活动的关系首先,一个公司的方针指标要想能够对经营起到作用,就一定要看到在最基层有围绕方针指标工作的内容,制造业中班组是最基层的管理单位,所以班组的活动应直接反应公司的方针指标。二、班组指标如何指导班组活动班组的管理活动一般可以分为安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境这些方面,在这些维度班组都应有相应的管理活动,这些管理活动又要分为维持、改善及人才培养这三个维度,只有这三个维度都具备的管理才能称之为合格的管理。而班组指标的制定就要围绕这七个方面三个维度,只有这样才能将班组的管理活动与公司的方针指标相关联。三、班组指标如何落地了解了班组指标制定的范围后并不是僵化的将公司考核车间或部门的指标直接做“运算”上的分解就可以了,需要考虑哪些指标是可以直接用于班组的,哪些是需要转化的,另外,还有哪些指标是需要增加过程指标的。还有就是这些指标对应的管理活动是否有相应的“工具”进行支撑,班组长是否有能力开展这些管理活动,这些都是在指标落地时必须要考量的因素。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 15 ]
【原创好文】为什么需要六西格玛设计
【原创好文】为什么需要六西格玛设计
说起六西格玛改进(DMAIC)方法,相信大家并不陌生,很多企业通过实施六西格玛改进,更是大幅提升了企业的竞争力和经营业绩,并由此带来了可观的经济效益。但在六西格玛改进实施过程中,人们往往发现在产品质量水平达到4到5个西格玛后,再想进一步提高时,需要付出非常高昂的代价,有时甚至是不可能的,这是因为质量首先是设计出来的,实践表明,至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的,所以说要达到理想的6个西格玛质量水平,从最初的设计就需要采用六西格玛质量的理念和方法;更为重要的是,六西格玛改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率,但随着组织逐渐地向6个西格玛水平推进,得到的回报逐渐减少,而在新产品领域里可以得到好得多的回报。为了让新产品更大程度地实现(满足和超越)客户价值,需要现代产品设计方法,指导在新产品设计时能够首次就做出正确的设计,即在设计理念上使客户价值最大化,在设计行为上稳定实现最佳设计,而六西格玛设计(DFSS)方法在这两个关键点上表现出了相对的全面性和有效性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 14 ]
【原创好文】6S活动之红牌作战的感悟
【原创好文】6S活动之红牌作战的感悟
开篇先来讲个故事,多年前,一位心理学家进行过一项试验,他找了两辆一模一样的汽车,其中一辆停在中高档小区,另一辆停在城乡结合部。停在城乡结合部的那一辆,他把车牌摘掉了,并且把顶棚打开。结果这辆车就被人偷走了,放在中高档小区的那辆,无人问津。后来,他用锤子把车玻璃敲了个大洞。结果就不见了。以这项试验为基础,诞生了一种说法叫“破窗理论”。顾名思义,虱子多了不怕痒,问题多了就习以为常,被偷是必然。对于企业,现场问题多了如何去识别,“6S管理之红牌作战不失为一个好方法”,尤其是在整理阶段,通过红牌作战,能够识别出非常多的非必需品。以最近做的一个项目为例,该公司需要单独为这些非必需品划出一个小的仓库,里面放着是现场常年累月不用的大小设备、待改造工装器具架子,粗略估算价值17万元 ,静静的躺在那里“锈”去,一方面还在打申请购买新设备新工装,经红牌专题会议,得出结论70%设备可以改造再用,部分新设备无需请购。可叹亦可悲,我们需要反思。现场管理当中总会出现空间越来越小不够用的声音同时现场堆放着诸多非必需品,只需要进行一场“红牌作战”的活动企业就能达到双赢的局面,何乐而不为!“红牌作战” 的目的是,借助这一活动,让工作场所得以腾出空间、整齐清洁,塑造舒爽的工作环境,久而久之,大家遵守规则,认真工作。许多人认为,这样做太简单,芝麻小事,没什么意义。但是,一个企业产品质量是否有保险的一个重要标志,就是生产现场是否整洁。这应该是”破窗理论” 比较直观的一个体现。更重要的一个方面可能在于,企业中对待地随时可能发生的一些“小问题”的态度,首先不能麻木不仁,发生问题后从体系管理角度去问5个Why,从而弥补体系管理的漏洞,小题大做的处理是非常必要的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 12 ]
【原创好文】浅谈智能制造下的设备管理
【原创好文】浅谈智能制造下的设备管理
智能制造,是依托于高度网络化的生产组织方式,它构建于高度的信息化和自动化基础上,其有别于传统的制造模式,生产设备自动化,智能化水平逐渐提升,设备的稳定运转将直接决定生产效率的高低。传统的设备管理方法越来越不适用于智能制造环境下的设备管理,甚至影响到了企业的生产运营管理。在此背景下,必须对设备管理做出改革,研究出一套适用于智能制造下的设备管理平台有利于提高企业的生产效率,减低生产成本,推动企业的发展。1、依托于高度的信息化,可以更加全面的收集设备信息,同时做出更加准确的设备管理动作:(1)通过数据终端设备,可有效收集设备综合效率、故障信息、备件信息,通过大数据分析、云计算运用,可以更加精准的对设备综合效率进行分析,对其薄弱环节做出改良维护。(2)有别于传统的设备事后维护及预防性维护管理,在智能制造环境下,更应该重视设备预测性维护,通过大数据分析,可得出设备关键部件的使用寿命,从而提前对其进行更换,以确保设备生产的稳定顺畅,有效减少设备运行中的故障损失。(3)在高度的网络化、信息化基础上,备件管理也会更加精准,通过条码化管理,备件的来龙去脉将可进行全程追溯,同时可通过备件寿命的分析,为备件供应商的管理提供数据的支持。2、设备管理对人的要求越来越严格,人的因素,也是决定在智能制造环境下设备管理水平高低的重要环节:(1)在智能制造环境下,传统的操作者会慢慢的被淘汰,多技能操作人员越来越重要,甚至不再是单纯的设备操作者,而是具备一定维修能力的操作维修者。(2)对专业的维修人员要求也会有别于传统,设备自动化、智能化的提升,势必对专业维修人员的能力有更高的要求,专家级、工程师级的维修人员将会有更高的占比。总体来说,智能制造环境下,设备的管理业务也需要更加规范化、标准化,重视设备的预测管理,同时大力培养专业的设备管理人才,凭借科学合理的管理手段,统一管理流程系统、建立统一的企业工作标准、评估标准。并不断改进,推动企业的稳健发展。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 11 ]
【原创好文】改善之路,始于现场
【原创好文】改善之路,始于现场
“改善”意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”,把事情或动作往好的方向修正或调整的过程,简单来说就是改变原有情况使现状更好一些。“改”就是“改变”、“修正”。不愿意变,什么都是空谈、经验主义,犯错的机率就会越来越大。“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。令人满意是令大众满意、令公司满意。“现场”指的是实际发生行动的场所,是指制造工厂或提供服务的地方现场,可以简单地说为工作场所。“现场改善”就是对工作场所的所有可改进的地方进行改良和优化,以提高效率、质量及降低成本的活动。第一件要做的事就是6S,这是改善能继续进行的基础,6S改善本身就是对工作环境以及人员意识的一次改善,如果一个企业连6S都做不好,就不必谈其它改善了。6S是管理的基础,作为企业,实行优质管理,创造最大的利润是一个永恒的目标。现场就是市场,6S是现场管理的基础,6S水平的高低,代表现场管理水平的高低,所以通过6S的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,不断规范现场管理,提升现有管理水平,是现场管理的首要任务。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
[ 2020 - 06 - 08 ]
【原创好文】对国内企业推进精益管理的两点建议
【原创好文】对国内企业推进精益管理的两点建议
近年来,伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升,越来越多的国内企业正经受着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下,越来越多的企业开始寻求变革与可持续发展之路,他们希望能够通过持续改善,不断提升自身在成本、质量与交期等方面的运营指标,进而提升顾客对企业的满意度与忠诚度,以最终在激烈的市场竞争中取得优势,获得长期持续的盈利。因此,精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系,正在被众多国内企业所关注,他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用,从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期,以保证企业的长期盈利与可持续发展。然而,在精益发展的道路上,我们看到有许多企业“误入歧途”,没有获得实施精益生产所应取得的成就。这些企业实施精益生产失败的原因,既包含了生搬硬套、片面模仿,不考虑企业实际的经营情况,也包含了改善缺乏系统性、为了改善而改善,不与企业的宏观战略与经营绩效目标相结合等等。因此,我们认为有必要对国内企业实施精益管理提出一些良好的建议:首先,企业应该认识到,实施精益应该是一件自上而下开展的管理活动。许多企业在引入并推进精益的过程中,往往会采用“自下而上”或“从局部建改善标杆再推广到全厂”的改善路径。诚然,这一路径本身并没有错,但是许多企业在实施这一路径过程中,没有获得企业高层领导的关注与重视,导致精益改善进展缓慢,收效胜微,一些企业甚至开始怀疑起实施精益的必要性。针对这类企业,我们分析其失败的原因,就是精益改善没有自上而下开展,没有同企业的宏观战略与经营绩效目标相结合,没有关注供应链“端到端”。我们知道,许多企业的高层领导之所以选择要开展精益管理,其目的就在于希望精益管理能够支撑企业短期经营目标达成与长期可持续发展。他们关注的焦点,就在于精益管理能否给企业的重点经营或运营指标带来快速改善。所以,在实施精益管理过程中,高层领导的参与就极为关键。而要得到高层领导的大力支持与关注,精益推进本身就应该是一件自上到下的管理活动,应该同企业的战略经营或重点运营目标相结合。其次,要实现精益管理同企业战略经营或重点运营目标相结合,做到对供应链“端到端”全过程的关注,就必须用好精益管理中的一门核心工具------价值流分析。价值流分析,是一种将企业供应链全过程(接收订单到成品发运)的过程流、信息...
[ 2020 - 06 - 07 ]
【原创好文】设备综合效率OEE和计算方法
【原创好文】设备综合效率OEE和计算方法
设备综合效率OEE和计算方法OEE(Overall Equipment Effectiveness),即设备综合效率,其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。企业在进行OEE计算时常常遇到很多迷惑的问题,如工厂停水、停电、停气等使设备不能工作,等待定单、等待排产计划、等待检查、等待上一道工序造成的停机,不知如何计算。本文引入非设备因素停机的概念,修改了OEE的算法,使计算得到的OEE更能够真实反映设备维护的实际状况,让设备完全利用的情况由完全有效生产率这个指标来反映。更有利于管理观测分析聚焦解决问题,那OEE对什么样的生产线适用?简单的概括就是单机和已设备为主的流水线都适合这样的指标来反映。1、 OEE表述和计算实例OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率其中,时间开动率 = 开动时间/负荷时间而,负荷时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 负荷时间 - 故障停机时间 - 设备调整初始化时间性能开动率 = 加工数量×理论加工周期/开动时间合格品率 = 合格品数量/ 加工数量在OEE公式里,时间开动率反映了设备的时间利用情况;性能开动率反映了设备的性能发挥情况;而合格品率则反映了设备的有效工作情况。反过来,时间开动率度量了设备的故障、调整等项停机损失,性能开动率度量了设备短暂停机、空转、速度降低等项性能损失;合格品率度量了设备加工废品损失。OEE还有另一种表述方法,更适用于流动生产线的评估, 即OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率而,时间开动率 = 开动时间/计划利用时间而,计划利用时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 计划利用时间 - 非计划停机时间性能开动率 = 完成的节拍数/计划节拍数其中,计划节拍数 = 开动时间/标准节拍时间合格品率 = 合格品数量/加工数量这与前述的OEE公式实际上是同一的。2、 流水线OEE表述和计算实例OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率需要这里说明的是这里默认一台机停了,整条线都要停的原则来收集统计的数据,如果不是请遵照单机收集方可有意义;其中,时间开动率 = 开动时间/负荷时间而,负荷时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 负荷时间 - 故障停机时间 - 设备调整初始化时间性能开动率 = 加工数量×...
[ 2020 - 06 - 06 ]
【咨询动态】厦门某建材有限公司二期项目启动大会
【咨询动态】厦门某建材有限公司二期项目启动大会
2020年5月7日下午,厦门某建材有限公司二期项目启动大会隆重召开。集团副总裁兼公司总经理江总,公司副总经理陈总,制造副总监张总,总经理助理谢总、各部门经理及项目成员,北京冠卓咨询有限公司项目总监杨兆平老师,咨询顾问张老师出席了此次启动大会。本次大会由谢总主持,首先由该公司精益总负责人张总详细介绍了公司的精益战略“五步走”规划,回顾了一期项目的各项成果,对项目推进过程中的团队合作情况、思想转变历程、个人突出表现进行了肯定,重点强调了在二期需要进行加强化的方面。随后,张总宣布成立二期项目推行指导委会员,介绍了委员会组织架构及各成员,并公布了项目激励机制及评比方式,中期评审与结案评审的激励标准。然后,北京冠卓咨询顾问张老师详细阐述了五个课题的实施范围、定量与定性目标、推行思路及方法、项目开展方式、辅导模式、项目过程管理方式。该公司副总经理陈总同各项目小组组长签订授权书,并鼓励各小组组长大胆假设,小心求证,将提供一切资源支持项目。授权书签订后,北京冠卓项目总监杨老师从疫情下的市场环境变化,结合一期项目推进情况,对项目提出一些建议,主要有:1、精益只有开始,没有结束。疫情当下,公司仍然坚持开展精益管理二期项目,体现了公司坚定的变革之心,项目团队一定要珍惜公司创造的机会,要秉持办法总比困难多的思想来面对项目过程中的问题、困惑、质疑,通过大家的共同努力来如期圆满地完成项目目标。2、要跳出惯性思维。不要从现象一下到解决方法,要学会运用六西格玛方法和不同阶段的工具来一步一步地定义、测量、分析,找到真因,将问题彻底改善,固化防止再发;同时,解决方案不要追求都是100分,可以80分,所谓“巧迟不如拙速”,一定去做,去实践。最后,江总从三方面对项目提出期望,对团队提出要求:1、从2018年花几个月的时间去选择咨询公司,2019年一期项目对生产计划的梳理,特别是,今年疫情未开工的情况就开始关注二期项目规划,同老师进行视频沟通,目的就是为了让公司的精益按照“五步走”这个台阶一步一步走下去,为给大家提供一个展示能力的舞台,一个公司职位上升与个人能力提升的通道。疫情期间,有些人在闭关学习,现在有了一身本领和许多想法,要摩拳擦掌大干一场,那么这就是一个好的平台。2、不要只看当下,要多看预期。不要被眼前的困难所束缚,只有轻装上阵才能运筹帷幄。今年是品质项目的导入年,任务比较重,一定要树立品质是设计与...
[ 2020 - 05 - 28 ]
【原创好文】骅说精益(二)聚石成“塔”
【原创好文】骅说精益(二)聚石成“塔”
导读本文主要介绍精益的工具--如何把精益思想、理论以及零散的工具建立成一套完整实用体系。李骅老师北京冠卓咨询有限公司    董事长。精益管理首席顾问,六西格玛黑带大师(MBB)。《精益彩虹塔管理体系》创始人,熟知精益管理体系结构组成和实践路径。美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB),授权黑带讲师。关注精益的工具的原因在于实施精益时,不管再好的理念,再好的逻辑,最终落地和解决问题时都要使用工具。而工具只有在真正解决问题后,才会受到大家的认可。首先需要梳理工具分别要对应的问题,再用对应的工具去解决,这样大家在将来面对企业实际问题的时候,就会具有方向感,也会对大家的工作更加的有帮助。工具的体系性,这需要从整个企业的管理角度来考虑,对于一家典型的制造业,它所面临的问题也是非常多,我们经常会看到各种问题:交付、质量、库存等,在面对这些问题时,我们怎么样去有效的建立精益管理体系,就是使用工具的出发点。世界级有些的企业,在运营管理方面都有一套优秀的,具有自身特色的体系,如丰田、丹纳赫、博世等。如下图所示:丰田屋就是丰田的精益生产管理系统,如图所示,顶部为所有的生产时间进行生产高品质、低成本、缩短生产周期、以顾客为本。两个主要的支柱分别为JT和Jidoka,主要是针对质量的流程稳定性。中间是关于人、物等员工的文化以及管理方面的东西。底部为一些要求:文化生产等。整个屋子的构架实际上就是从基础到顶端。丹纳赫:此公司体系形状为公司logo,由D和l组成,其中关注的核心为制服、成本、质量等。博世:bps体系,从头到尾往后看,其中所使用的知识,大部分都是精益和六西格玛的知识。很多企业都具有一套制造管理体系,北京冠卓也将精益六西格玛的理念、理论、方法、工具提炼成具有知识产权的一套体系--精益彩虹塔管理体系,系统的阐述了让企业保持战略竞争优势的系统的精益管理体系。如下图所示:接下来简单介绍一下:战略目标:制定精益战略目标,围绕目标优化组织架构,严格、逻辑地分解到各级部门的关键绩效指标。组织优化与绩效分析:企业严谨的组织机构和绩效分析,合理的组织架构及部门职能分工,部门绩效分解(团队和个人),绩效系统跟进和反馈。流程效率管理优化:代表效率提升所带来的的成本节省的财务收益。交付保障管理系统:代表快速和准时交付的特点及相关方法论,降本、增流、提周转。全面质量管理优化:...
[ 2020 - 05 - 09 ]
【冠卓微课】冠卓新课 重磅上线
【冠卓微课】冠卓新课 重磅上线
●课程介绍【六西格玛】测量系统分析(MSA)分享嘉宾:庞兆然老师课程收益:※了解测量系统分析的重要性※掌握连续型测量系统分析及改善※掌握离散型测量系统分析及改善【全员生产维护】实现设备“零”故障的活动路径分享嘉宾:纪宏哲老师课程收益:※理解计划维护系统的内容及关系※理解设备“零”故障四阶段与七步骤的关系※理解设备“零”故障七步骤开展的目的与目标※掌握设备“零”故障七步骤开展的活动路径● 嘉宾介绍庞兆然老师北京冠卓咨询有限公司精益六西格玛黑带大师擅于对实际项目的辅导,在六西格玛项目辅导方面取得卓著成效,为企业带来可观的经济效益。纪宏哲老师北京冠卓咨询有限公司精益生产咨询师TPM咨询师具有丰富的现场改善经验,在6S目视化管理、自主维护管理、计划维护管理、焦点改善、精益生产车间管理体系、标准流程作业等方面,为众多客户搭建起了企业管理的基础。● 如何收听?1、扫描下方二维码,关注并进入【冠卓咨询】服务号,回复“MSA2”/“设备零故障”,邀请2人即可免费听课。如下图所示。2、扫描下方二维码,关注并进入【冠卓咨询】服务号,点击“微课”(菜单栏)进入直播间主页,点击课程名,即可收听。如下图所示。●关于冠卓我们致力于先进管理方法和改善技术的传播与应用,帮助制造型企业有效利用资源,改善流程,成就运营绩效,同时帮助企业培养运营管理人才,助力企业成就卓越。在咨询方面,我们是国内较早开展精益生产和六西格玛管理咨询的咨询公司之一。我们关注的是客户问题真正的解决和价值的提升,在国内首先开展了以结果为导向的双赢咨询服务模式,并推出了从战略到落地,成就运营绩效倍增的《精益彩虹塔管理体系》解决方案。在培训方面,自成立以来,我们在工厂运营、生产管理、质量管理、供应链物流管理、通用能力管理等领域,为企业提供公开课程及具有针对性的内训服务。我们已成功为5000余家企业提供了服务,包括世界500强在内的外资企业、飞速成长的民营企业、大型国有企业、上市公司等各种类型的企业。1999年冠卓诞生于北京中关村, 2005年成立咨询事业部、引领国内精益六西格玛咨询服务,2014 年北京冠卓咨询有限公司独立运营,目前,冠卓以北京为中心,分别在天津、上海、广州、重庆和厦门等城市设立办事处,并已成为中国制造业咨询与培训领域智慧型的公司之一。
[ 2020 - 05 - 07 ]
【咨询动态】成都某制盖有限公司精益6S项目启动大会
【咨询动态】成都某制盖有限公司精益6S项目启动大会
4月14日早8点20分,成都某制盖有限公司2020年精益6S启动大会隆重召开。公司董事长罗总、总经理李总、副总经理朱总、都总、曹总及全厂员工参与了本次启动大会,冠卓咨询项目总监白兴老师、咨询顾问聂老师出席了启动会,本次启动大会由杨经理主持。首先由项目负责人朱总阐述项目的背景和意义,朱总讲到丰田的精益之路进行了60余年,取得了举世瞩目的成就,但他们依然在路上,要以此为榜样。同时强调在新冠疫情背景之下,众多公司面临生死存亡之际,公司高层领导顶住了压力,坚定不移的走精益变革之路,这是公司能够持续发展的出路所在,希望全体员工在项目开展过程中学习到精髓所在。接着由冠卓咨询总监白兴老师通俗易懂进行了解释说明。他讲到三个关键词,首先是战略,精益的企业都将6S作为企业战略达成的基石,例如:丰田汽车认为6S是企业建立一个流程稳定的基础,通用电气认为6S是企业持续改进的基础;华为认为6S是企业经营活动的基础,我们说新冠病毒攻击的是人体的呼吸系统;那企业的呼吸系统就是6S,每分每秒都要做得事情,6S做不好直接会影响到企业的生存。第二个关键词是方法,6S绝对不是一阵风,也不是一场运动或者大扫除,我们所有的步骤都是围绕浪费展开的;整个过程我们重点是要培养人才,教会大家两套方法论(管理方法和技术方法)。第三个关键词是准备,组织准备好实施项目职责明确,过程中需要准备好各种物资材料,员工做好艰苦卓绝的心理准备。 随后项目授权仪式中,由该公司总经理李总为样板区与非样板区代表授权,作为所在区域的负责人,接受公司嘱托的同时也代表了责任,义无反顾的按照公司要求进行精益变革,即使路途充满荆棘也在所不辞。李总带领全体成员进行庄严的宣誓,每个人义气高昂宣读誓言,开展革新,从小事做起,行动、行动、行动。作为车间代表邱主任发言表达了决心和信心。最后罗总进行总结并给予指导,罗总强调该公司现在处于变革中的初级阶段,远远谈不上成功,趁此机会把6S理念植入人心,做好6S甚至会对大家的生活带来积极意义;同时指出要大家参加启动会的意义在于通过这种仪式震撼到大家心灵,开展项目的同时提高自己,能与公司共发展;最后罗总指示公司6S管理工作,要追求更高的目标,没有最好,只有更好,朝着永无止境的美好前进。启动会的最后是大家合影留念,并在签名墙上留下重重一笔。
[ 2020 - 05 - 02 ]
【咨询动态】山东某汽车公司二期精益TPM授权会
【咨询动态】山东某汽车公司二期精益TPM授权会
山东某汽车弹簧有限公司与北京冠卓咨询有限公司合作开展的精益项目进入了第二年, 2019年是该公司以精益课题、人才培养为核心抓手,营造全员参与持续改善的精益氛围,取得较好的成绩。一期精益项目总结暨二期精益TPM项目授权会于4月9日顺利召开,该公司总经理王总、副总经理穆总、精益办负责人张经理等公司中高层领导及一线班组长,北京冠卓咨询公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师、咨询顾问辛老师出席了本次会议。合照会议由气势磅礴的开场秀拉开序幕。随后由推进办成员进行工作一期精益项目总结报告。他从一期项目推行工作开展、工作完成情况、项目亮点、心得感悟等五大块展开。一期精益项目推行以精益课题为抓手,为业务单元量身打造推进计划,建立底层差异化竞争优势。在项目指标取得突破的背后,各项目组还设计出一系列改善措施,并完成方案评审、推进实施与效果验证等工作,改善成果的全面性、创新性与可推广性较以往逐渐增强。随后,各项目组对2019年的工作进行了总结,并详细的介绍了项目所取得的成果。在这些成绩的背后,有这么一群人,他们内化于心,外化于行,在推进精益的道路上,不辞辛苦,勤勉奋进,积极组织协调各项资源推进企业精益工作的发展,为企业夯实精益管理基础付出了辛勤的汗水。会上,对2019年优秀团队和个人进行了表彰。表彰随后,冠卓咨询总经理廖伟老师为完成学业的各项目小组长及推行办专员颁发了精益生产绿带证书。颁奖环节为感谢冠卓咨询各位老师在该公司的辛勤指导,同时表达对冠卓咨询的认可,该公司王总特意赠送题为“管理提升合作伙伴”的牌匾。授牌随后,开启了二期TPM启动会议,开始由该公司精益办总负责人张经理阐述了TPM项目推行的背景、组织架构及办法进行了讲解,接着由冠卓咨询项目总监白兴老师从项目推行思路及方法等进行介绍。冠卓咨询白兴老师发言该公司总经理王总与各项目小组组长签订授权书,并鼓励各小组组长一定要将TPM理论与实际进行有效结合,改变现场、培养大批精益管理人才。精益办负责人代表精益管理团队向公司表态,下定决心进行企业变革,踏踏实实将精益TPM管理工作落地执行、并不断培养精益管理人才。该公司项目小组代表进行发言:公司高层领导高屋建瓴,认真分析形式,决定在公司范围内开展全员生产维护活动。签约及发言该公司精益办负责人张经理带领全体人员进行宣誓,“从现在做起……口号重要,行动更重要,行动!行动!行动!”大家坚定了企业革新的...
[ 2020 - 04 - 26 ]
【原创好文】制造业质量管理案例分享二
【原创好文】制造业质量管理案例分享二
导读本文主要介绍解决问题的方法论●问题的定义●问题与解决的思路●质量问题分类●解决现场 质量问题的方法论(PDCA/8D/DMAIC介绍 )吴锦城北京冠卓咨询有限公司  项目总监六西格玛黑带大师精益六西格玛高级咨询师擅长精益六西格玛战略规划及管理体系搭建、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立;善于搭建绩效管理体系、过程管控体系本文主要介绍三大方法论,详情如下:第一类第1个方法论为PDCA循环,该理念是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,所以又称戴明环。PDCA循环,即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动,以确保可靠度目标之达成,并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据,也是企业管理各项工作的一般规律。如下图所示:PDCA是解决问题的4个阶段,由这4个阶段,又可以引申为8个步骤,即计划阶段的主要任务是明确问题、原因分析以及对策。如果效果达到,就进入第一阶段进行标准化总结的内容,通过一些循环的过程,改善过程的质量问题,可以形成持续改善的逻辑思路以及持续改善的这个文化。第二类第2个方法论是解决问题的8个步骤即8D。8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程--“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。其中8D有两个步骤比较独特,一个是紧急防堵,一个是临时纠正,如下图所示:案例假设您某天在行驶时发现公路上有一个大坑,接下来你会怎么做?分析首先我们...
[ 2020 - 04 - 21 ]
【原创好文】制造业质量管理案例分享
【原创好文】制造业质量管理案例分享
全文总计1745字,需阅读5分钟,以下为正文:导读本文主要介绍问题分类及解决方法l问题的定义l问题与解决的思路l质量问题分类l解决现场 质量问题的方法论(PDCA/8D/DMAIC介绍 )吴锦城北京冠卓咨询有限公司  项目总监六西格玛黑带大师精益六西格玛高级咨询师擅长精益六西格玛战略规划及管理体系搭建、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立;善于搭建绩效管理体系、过程管控体系首先介绍的是质量问题的分类,按照质量问题发生的流程,把问题分为原材料的质量问题造成的质量问题,物流的质量问题,客户端的投诉的质量问题。同时由于不同产品有不同的生物产品外观上的一些问题,会产生漏电、口感等产品性能问题。总而言之,质量问题的分类是千差万别、包罗万象的。根据指标来衡量问题变化情况的质量问题的分类分为以下三类:第一类一类异常性的问题:因突然不明原因,使得过程的表现有比较大的偏差。假设产品的类型变化不大,把该线体的不良率作为衡量该线体的质量水平的这个指标。一类质量问题呈现的特征是平时比较稳定,可能突然不明原因的出现,使得表现与我们的预期有较大的偏差,比如说它的不良率达到了5%左右。此类问题又称为批量或者质量事故。如果异常经常发生的情况就需要思考,在流程端没有做好的地方,假设您作为该流程的质量负责人,那您接下来会怎么做呢?此时,我们需要寻找异常点发生的原因,然后做改善,只有做标准化的工作,才能使这个问题不再发生,而这也是解决问题的思路,从问题到原因再对原因进行改善以及管控。案例在IC芯片封装跟测试中,负责的一个车间也就是IC贴完金源,焊完金线之后,给产品进行促销,然后烘烤,主要的目的是起到保护的作用,在墙面可以进行印制过程,设备的探头就会探下来旋转着注胶,根据设定的这个旋转的成交量就完成了整个注胶的这个过程。当时某一天突然发生了一个状况,注胶的针头的紧固螺丝突然松动,导致针头往下探,一边做一边把产品线绞断,导致赔偿客户50万元人民币左右 。如果您跟我一样是这个车间的负责人,您怎么来帮我解决这个质量问题呢?分析导致以上现象的出现,最根本的原因是针头松动,称之为关键的控制点或者较关键的控制因素,这个关键的因素是平时没有去识别去管控它的,没有识别没有管控并不代表他一定会出问题,但是一旦出现了问题呢,就会造成批量的质量异常。如果一个流程经常性的发生异常的问题,那就需要全...
[ 2020 - 04 - 18 ]
【咨询动态】河北某健康科技有限公司精益改善项目授权大会圆满启动
【咨询动态】河北某健康科技有限公司精益改善项目授权大会圆满启动
面对不断增大的市场竞争压力、多样的客户需求,河北某健康科技有限公司为增强市场竞争力于4月8日召开了“精益改善项目授权大会”。公司董事长张总、总经理张总,常务副总卢总,副总经理赵总,李总及各部门领导参加了本次启动大会,冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监陈唯果老师,咨询顾问于老师出席了本次启动大会。合照会议伊始,公司副总经理李总对公司开展精益改善的背景进行介绍,李总在报告中提出,公司销售额在2019年得到大幅突破、高速发展的同时,企业高层领导意识到公司在当前经营环境下所面临的一系列风险和在内部管理方面存在的一系列问题。随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、人工、能源、税收等企业经营成本的不断上升,企业所面临的经营环境其实是愈发复杂的。同时,企业内部各类运营管理体系的规范化、标准化与精益化程度还亟待提升,各层级员工在结构问题解决能力、沟通协调能力等方面还较为不足,为了公司长远发展与目标的保障,我们需强化自我,以应对未来的挑战。随后冠卓咨询项目总监陈唯果老师对该公司精益推进的总体规划进行介绍,陈老师从改善绩效、体系搭建和人才培养等方面指出系统引进精益管理理念和具体工具方法,可有效支持公司的持续发展,进一步提高企业的盈利能力和市场竞争力。同时陈老师还从凯翔健康未来三年的精益推进整体和此次精益改善项目推进计划等方面进行介绍,同时希望各项目小组成员在组织、资源、心理等方面做好迎接挑战的准备。好的项目改善成果一定有好的推进过程,而项目管理组织与管理办法是项目推进的保障。在项目管理机制介绍环节中推进办负责人从推进组织,项目过程管理,阶段管理以及项目奖惩措施等方面对项目管理机制进行系统的介绍。伴着激昂的旋律,大会迎来了授权环节,该公司董事长张总依次与五个项目组组长签订授权书。授权签约仪式授权签约结束后,项目组代表上台结合自身经历以及对精益的理解对公司开展精益改善的前景目标进行展望,同时也指出希望员工能珍惜公司提供的机会,跟着老师学习精益方法理念和逻辑工具,也表达了对于项目目标达成的坚定信心。随着一声“全体起立”,公司副总经理赵总带领全体参会进行宣誓,慷慨的誓词让所有人都信心满满,有面对任何挑战勇气,有披荆斩棘坚定!宣誓环节冠卓咨询董事长李骅老师上台对项目组成员提出勉励,李老师指出最有效的学习方法就是在实践中学习,公司通过精益生产项目的推进会给企业培养一批技术和...
[ 2020 - 04 - 17 ]
【冠卓微课】三大课程 重磅上线
【冠卓微课】三大课程 重磅上线
● 课程介绍【六西格玛】DOE实验设计分享嘉宾:吴锦城老师课程收益:※ 掌握DOE的概念及术语※如何进行全因子实验设计※如何进行部分因子实验设计※学会理论与案例实操相融合【精益生产】劳动密集型装配产线效率提升工具与步骤分享嘉宾:刘兆军老师课程收益:※了解人员综合效率(OPE)的基本概念及计算方式※学习人员综合效率(OPE)改善的适用行业※学习人员综合效率(OPE)改善的常用工具与步骤【六西格玛】QCC推行模式简介分享嘉宾:王赟珍老师课程收益:※了解QCC的定义及发展历史※掌握QC小组的组建流程和基本要求※理解推广QCC活动的目的及原则● 嘉宾介绍吴锦城老师北京冠卓咨询有限公司  项目总监六西格玛黑带大师精益六西格玛高级咨询师擅长精益六西格玛战略规划及管理体系搭建、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立;善于搭建绩效管理体系、过程管控体系刘兆军老师北京冠卓咨询有限公司精益六西格玛咨询师擅长运用精益生产工具优化制程,消除浪费。运用六西格玛工具提升加工过程能力,提升品质。擅长SPC、FMEA、MSA等六西格玛工具的运用。王赟珍老师北京冠卓咨询有限公司 精益生产咨询师工业工程高级咨询师能够充分利用精益生产及6sigma思想,在企业基础管理体系搭建中融入精益管理理念● 如何收听?1、在本服务号后台回复“DOE2”/“效率提升”/“QCC”,邀请2人即可免费听课。如下图所示。2、扫描下方二维码,关注并进入【冠卓咨询】服务号,点击“微课”(菜单栏)进入直播间主页,点击课程名,即可收听。如下图所示。●关于冠卓北京冠卓咨询有限公司是一家致力于先进管理技术和改善技术的传播与应用,帮助企业有效使用资源,改善流程,成就运营效益倍增,为企业培养运营管理人才的专业咨询公司。自成立以来,冠卓咨询致力于精益改善、工厂设计、质量改善、班组建设、采购物流管理、人力资源管理、通用管理能力、研发设计等领域。我们关注的是客户问题真正的解决和价值的提升,在国内首先开展了以结果为导向的双赢咨询服务模式。冠卓咨询推出了精益生产、六西格玛、工厂设计、TPM全员生产维护体系、交付保障管理体系、持续改善管理体系等咨询服务。我们在“班组建设、精益改善、质量改善、采购物流管理、人力资源管理、通用管理能力、研发设计和其他职业能力”等八大领域,为企...
[ 2020 - 04 - 06 ]
【冠卓咨询】重磅推出限时免费大咖在线课程系列三
【冠卓咨询】重磅推出限时免费大咖在线课程系列三
疫情期间,冠卓咨询特别策划了免费开放在线课程资源系列活动,帮助企业管理者们进行专业学习,提升自我,更好地做好企业管理工作!课程限时免费时间:3月23日—4月23日 。● 课程介绍【精益班组】生产班组的关键绩效指标管理分享嘉宾:宋显龙老师课程收益:※学会如何使这些关键绩效指标落地※了解生产班组都有哪些关键绩效指标※掌握关键绩效指标如何影响日常管理活动【六西格玛】现场改善的秘诀 分享嘉宾:于学礼老师课程收益:※了解工业工程的起源与意义※了解工业工程的内容体系※学会如何用工业工程的工具方法进行现场改善【全员生产维护】焦点改善的推行分享嘉宾:辛健老师课程收益:※了解焦点改善活动的概念※设备综合效率(OEE)计算方法学习※理解焦点课题改善方法PDCA工业化思维模式● 嘉宾介绍宋显龙老师北京冠卓咨询有限公司  项目总监TPM高级咨询师精益生产高级咨询师  能够通过精益车间管理体系的搭建,从标准化管理体系建设、基层管理人员能力提升、岗位培训体系建设等方面,为企业建立扎实的基层管理体系。于学礼老师北京冠卓咨询有限公司 精益生产咨询师 六西格玛黑带能够对车间布局(Layout)进行合理规划,从产线设计、物(人)流动向设计、空间有效应用等方面,为企业提供更合理的解决方案。辛健老师北京冠卓咨询有限公司 精益生产高级咨询师   TPM高级咨询师有丰富的TPM管理理论及实践经验,能够为企业搭建系统的TPM管理体系,从人的改变及设备的改变入手,最终通过提高设备综合效率,培养适合现代企业的员工,形成精益型的企业文化。● 如何收听?1、在本服务号后台回复“冠卓公益课3”,点击课程链接即可收听。如下图所示。2、扫描下方二维码,关注并进入【冠卓咨询】服务号,点击“微课”(菜单栏)进入直播间主页,点击课程名,即可收听。如下图所示。● 关于冠卓北京冠卓咨询有限公司是一家致力于先进管理技术和改善技术的传播与应用,帮助企业有效使用资源,改善流程,成就运营效益倍增,为企业培养运营管理人才的专业咨询公司。自成立以来,冠卓咨询致力于精益改善、工厂设计、质量改善、班组建设、采购物流管理、人力资源管理、通用管理能力、研发设计等领域。我们关注的是客户问题真正的解决和价值的提升,在国内...
[ 2020 - 03 - 21 ]
【咨询动态】新安某有机硅有限公司精益管理项目(二期)结案评审大会
【咨询动态】新安某有机硅有限公司精益管理项目(二期)结案评审大会
新安某有机硅有限公司自2019年6月10日启动了精益管理项目(二期),经过短短6个月的努力,取得了令人欣喜的成果。出席本次大会的有:总经理陈总、副总经理周总、副总经理杜总、销售总监黎总、推行办温总及各部门中层干部,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师,项目总监白兴老师,咨询顾问刘老师。大会首先由各项目小组分享了改善成果。主计划管理体系小组经过不懈努力,坚定按照咨询公司技术路线完善计划流程,订单准时入库率从改善前67.6%提升到100%(10月),极大的提升了客户满意度。同时小组斩获精益改善一等奖。缩短原材料库存周转天项目小组同样取得傲人成绩,原材料库存周转天由改善前的18天减少到8.4天。为公司带来实实在在的收益。在提升产能方面,液体胶OEE提升项目小组也取得了超出预期的成绩。OEE由改善前的56%提升到68%,这样的成绩令小组团队都难以置信。在设备管理基础改善方面三个项目小组都取得了令人满意的成绩。MTBF指标都大幅超出目标值。随后,推行办温总祝贺各项目小组圆满完成项目,取得喜人成绩。并宣布本期项目为公司总共创造了830多万每年的财务收益。以及完善公司各流程管理文件30多份。总结成果,也是坚定公司及各位同事持续推行精益变革的决心。随后,冠卓咨询总经理廖伟老师为各项目小组长及推行办专员颁发了精益生产绿带证书。颁发优秀组员及优秀组长。团队鼓励奖,团队一等奖、二等奖、三等奖。公司总经理陈总为团队一等奖颁发证书。      随后,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师对本期项目进行点评。廖伟老师祝贺了所有团队取得圆满的成绩。本期项目作为公司级的公关项目。解决的是系统性的问题,调动了公司内、外部资源,实施“端到端”的改善,从客户端到供应端。同时,TPM基础管理类课题在前期的改善基础上更上一个台阶,方法更加系统,更加注重数据分析。      从本期项目实施过程感受到:1.这是一个学习型的团队,充满活力和创造力的团队。2.大家更加注重运用工具突破公司瓶颈问题,越来越明白工具的重要性。3.大家在实施精益改善的过程跨部门的协作非常高效。4.同时,大家对数据越来越敏感,能够通过分析数据异常背后的原因,来指导生产现场管理背后的问题。      ...
[ 2019 - 12 - 26 ]
【咨询动态】广州某科技公司精益六西格玛项目总结会
【咨询动态】广州某科技公司精益六西格玛项目总结会
11月21日下午,广州某科技公司“2019年精益六西格玛总结会”在综合楼多媒体报告厅隆重召开。集团总经理、副总经理、质量总监、财务总监、人力资源总监、设备部总监、制造研发中心副总工程师、各工厂厂长、部门经理、各项目组成员及冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监吴锦城老师参加了本次总结会。开场由主持人介绍会议议程,本次会议议程主要分为五大部分:议程-1.项目总结,议程-2.优秀项目专题分享,议程-3.项目颁奖仪式,议程-4.绿带授带仪式,议程-5.领导致辞。然后沈经理代表项目推进办从“项目成果展示”、“项目过程回顾”、“项目反思与展望”三大主题进行了项目总结汇报。本期精益六西格玛项目共开展了13个改善课题,其中有10个课题达成目标(5个课题达成挑战目标);截止2019年10月已产生财务效益为112万元,以当前的改善水平预计年化收益612万元;项目推进办从项目选题、项目培训、项目辅导、项目管理、项目工具应用、项目数据分析等方面进行经验教训总结,为二期项目的顺利开展做好充分的准备。在推进办总结后进行优秀项目分享,在精益六西格玛项目实施的13个课题中,经项目指导委员及顾问团队综合评选出5个优秀项目进行专题分享,它们分别是:《阻焊杂物报废率降低项目》、《S1板厚不良率降低项目》、《FPC假接人均效率提升项目》、《AOI短路拦截能力提升项目》及《洁净房杂物专项管理》。优秀项目分享后进行了别开生面的优秀项目及优秀个人颁奖。总经理、项目总负责人、设备总监依次对2019年精益六西格玛改善活动中获得一、二、三等奖的《阻焊杂物报废率降低》、《SI板厚报废降率降低》、《FPC假接人均效率提升》项目进行颁奖并合影留念 。团队颁奖后是进行“优秀个人颁奖”环节,由财务总监和人事总监为13个项目优秀个人进行颁奖。颁奖环节后是进行“绿带授带仪式”,本次项目共确定了16名项目成员,授予他们企业内部认证绿带。最后由领导上台致辞。冠卓咨询李骅老师首先肯定了本期项目成果,然后从顾问专家的角度表达了对公司推行精益事业的期待,希望能够把握“更深、更广、更好”的3要点朝着精益自主化企业的方向大步前进。接下来项目总负责人宫总上台致辞,首先展示了公司参加第四届中国精益企业分享论坛获得的奖项,接着讲到本期精益六西格玛项目开展的深层次意义。本期项目不仅深刻意识到现场基础管理的薄弱,更让基层管理者有了自省意识。为了应对改善基层管...
[ 2019 - 12 - 17 ]
【咨询动态】山东某家电企业质量学院BB特训营项目总结会
【咨询动态】山东某家电企业质量学院BB特训营项目总结会
北京冠卓咨询与山东某家电企业质量学院合作开展的BB特训营项目总结会于2019年11月28日下午顺利召开,出席本次总结会议的公司领导有检测公司魏总、洗涤产业线口碑长翟部长、冰冷产业线张部长、空调产业线王部长、热水器产业江部长、厨电产业线崔部长,冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监吴锦城老师、咨询顾问张老师和聂老师出席了本次的总结大会。本次会议议程共分五大部分:首先是项目负责人李部长介绍了黑带特训营的成果与历程。特训营的财务收益是非常可观的,同时培养了50名黑带人才,产出40名黑带讲师,这是实实在在的收获。接着从特训营的规划及过程实施进行了总结,有亮点也有不足,最后寄语各位学员,希望能够作为火种,将六西格玛思想与理念传承下去,并发扬光大。其次是对本次顺利结业的成员进行授带与颁发证书。不仅是对本次成功结业的学员的肯定,也是质量学院对黑带学员们的期待,希望他们能够将所学所得应用,继而培养更多的六西格玛人才。接着进行庄重的宣誓仪式,在齐声的宣誓下,能感受到大家对质量持续改善的决心与信念,通过抢入质量生态圈,搭建无边界的团队,支撑公司实现“零缺陷个性化、聚生态、共赢”的质量战略目标。同时对优秀学员颁发证书。优秀学员共计12名,分别来自各个产业线,领导寄语这批学员,期望他们能够在未来两年,再做2个项目,培养出3个绿带。之后是冠卓咨询董事长李骅老师总结发言,李老师回顾了与企业多年来的良好合作关系,能够一直做下来,充分说明了在六西格玛道路上一直在坚持做,这种持之以恒的企业精神令人敬佩,李老师希望大家在未来的工作当中,多运用六西格玛的方法论去思考和解决问题,第1个项目只是让大家明白了什么是六西格玛,怎么做,怎么用,希望大家能够坚持在三年内继续做上2-3个项目,克服困难和翻越高山,这样才能理解到六西格玛方法论的精髓和真谛,只有学员们坚持做下去,星星之火就可以燎原。李老师回顾分享了自己在六西格玛道路上的心路历程,激励学员们不断前行,才会有更多的收获。最后是检测公司魏总做了总结与指导,魏总提到上午收获了MBB,下午收获BB,在座的学员都是公司质量的火种,希望你们能够茁壮成长,书写更加辉煌的篇章。魏总分享起自己的成长之路,寄语学员们要逼着自己主动学习,逼着自己一直向上。大家要抢入质量生态圈,随着大家的成长,未来会是质量生态圈的生力军,带动周围的人去做些对质量有意义的事情。质量学院成立近一年多了,今...
[ 2019 - 12 - 12 ]
【冠卓咨询】第四届中国精益企业分享论坛圆满落幕
【冠卓咨询】第四届中国精益企业分享论坛圆满落幕
2019年11月14日-15日,由北京冠卓咨询有限公司主办,上海汽车集团股份有限公司培训中心管理学院协办的《第四届中国精益企业分享论坛 - 精益重塑当下 智造引领未来》在上海顺利举办。此次论坛聚集了欧菲光集团股份有限公司、上海汽车集团股份有限公司培训中心管理学院、传化智联股份有限公司等全国数十家知名制造型企业的近百名高管。冠卓咨询董事长李骅先生发言在第一天的论坛活动中,先后有来自北京冠卓咨询有限公司、欧菲光集团股份有限公司、广州兴森快捷电路科技有限公司、新安天玉有机硅有限公司、烟台长裕玻璃有限公司、传化智联股份有限公司、上海汽车集团股份有限公司培训中心管理学院等八位嘉宾上台做了主题分享,内容围绕精益重塑当下 智造引领未来、工程师专业技能体系建设、六西格玛/零缺陷管理实践、企业精益生产管理=维持+改善、精益生产的管理实践、消除浪费缩短周期、精益生产带位体系建设、上汽精益体系化介绍的多个主题展开。其中北京冠卓咨询有限公司董事长李骅先生围绕精益重塑当下 智造引领未来的主题从精益生产、智能制造、自动化、信息化等方面介绍了精益彩虹塔管理体系。合照在最后的颁奖环节中,广州兴森快捷电路科技有限公司、传化智联股份有限公司、欧菲光集团股份有限公司、烟台长裕玻璃有限公司、新安天玉有机硅有限公司等荣获精益卓越改善项目奖。株洲新时代新材料科技有限公司、传化智联股份有限公司、广州兴森快捷电路科技有限公司、红牛维他命饮料(江苏)有限公司、东莞市宇瞳光学科技股份有限公司、烟台长裕玻璃有限公司、宁波志胜科技股份有限公司、欧菲光集团股份有限公司、新安天玉有机硅有限公司等荣获精益优秀实践团队奖。颁奖环节第二天,北京冠卓咨询有限公司组织参会成员一起参观了上海大众动力总成有限公司。这对于前来参观的企业高管们有很大的触动,也使他们坚定了推行精益管理、探索适合自身智能制造升级的战略目标。参访合照现阶段中国的工业企业内受国家各类政策的相互影响,外有愈演愈烈的全球化贸易战争。本次论坛中我们与来宾们一起沟通探讨了“精益重塑当下 智造引领未来”。在顺应发展的同时,加速推进新型工业化,以智能制造为核心和主攻方向,逐步实现智造转型,最终实现“智”引未来!
[ 2019 - 11 - 28 ]
【咨询动态】山东某汽车弹簧厂有限公司精益三期TPM项目启动会
【咨询动态】山东某汽车弹簧厂有限公司精益三期TPM项目启动会
冠卓咨询公司与山东某汽车弹簧厂股份有限公司合作的精益三期TPM项目启动大会于2019年10月15日隆重召开,该公司总经理张总、副总经理王总(精益办总负责人)、副总经理张总、副总经理李总、精益办负责人刘经理、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长参加了此次启动大会,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、咨询顾问辛老师、咨询顾问纪老师受邀出席了此次启动大会。会议开始由该公司精益办总负责人王总阐述了TPM项目推行的背景及目的,该公司目前处于快速发展期,提高效率、降低损失是必由之路,可现场设备基本状态维护薄弱,设备效率达不到目标,损失持续增加,严重制约了公司的发展。因此需要通过专业咨询机构结合公司现状导入系统化的方法、思路,通过内部团队的学习及实施改善,使设备状态发生显著的变化,并建立起标准流程,同时培养内部懂得精益管理的各级人才。接着冠卓咨询副总经理吴贵阜老师从项目推行思路及方法等进行了介绍,随后精益办负责人刘经理对TPM项目推行组织架构及办法进行了讲解,明确了管理组织、职责及管理方式。该公司总经理张总与各项目小组组长签订授权书,并鼓励各小组组长一定要将TPM理论与实际进行有效结合,改变现场、培养大批精益管理人才。精益办负责人代表精益管理团队向公司表态,下定决心进行企业变革,踏踏实实将精益TPM管理工作落地执行、并不断培养精益管理人才。该公司项目小组代表进行发言:公司高层领导高屋建瓴,认真分析形式,决定在公司范围内开展全员生产维护活动。所在部门是本项工作的主要推进部门和责任部门,对此项工作部门全体人员,首先,通过开展自主维护中的初期清扫,实现设备强制劣化的消除。在自主维护不断完善的基础上,开展全员计划维护管理工作。本项工作是设备管理体制上的一次变革,深感责任重大,必须要端正态度、理清思路。其次,要充分发挥本部门的管理职能,在此项工作中,按照公司TPM项目指导委员会和推进办要求,做好本部门各项工作,同时督导、协助各小组做好各项工作的检查、指导。该公司精益办负责人刘经理带领全体人员进行宣誓,“从现在做起……口号重要,行动更重要,行动!行动!行动!”大家坚定了企业革新的信心。宣誓结束后,该公司张总经理发言:本期是精益三期项目,现场看到有许多新面孔加入了团队。以下通过三个方面与大家进行分享:一、第一期是以项目管理为介入点,体会精益的思想和认识;第二期开展的是现场6S管理;第三期根据...
[ 2019 - 10 - 31 ]
【咨询动态】山东某股份有限公司精益管理6S项目启动会
【咨询动态】山东某股份有限公司精益管理6S项目启动会
冠卓咨询公司与山东某股份有限公司合作的精益管理6S项目启动大会于2019年10月9日隆重召开,该公司董事长孙董、总经理王总、精益办负责人、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长参加了此次启动大会,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、项目总监白兴老师、咨询顾问张老师、咨询顾问纪老师受邀出席此次启动大会。会议开始由该公司精益办负责人阐述了精益管理6S项目推行的背景及目的,该公司成立以来,公司规模与效益各方面得到了飞速发展,引进了先进的设备及生产线,拥有大量有着丰富经验的一线员工与基层管理者,但产品水准还没有达到更高更精的要求,生产管理中还存在着大量的浪费现象,如:生产效率底,生产等待,异常停顿,大量的成品库存,原材料堆积。为了改变这些现状,该公司引进了精益6S管理项目。接着冠卓咨询项目总监白兴老师从项目推行思路及方法等方面进行了介绍。该公司精益管理6S项目总负责人王总与各车间6S组长签订授权书,并鼓励各小组组长一定要将6S工作踏踏实实落地执行。精益办负责人代表精益管理团队表态,下定决心改变企业现场状态和提升员工素养,将车间打造成标准化生产车间,和冠卓咨询老师一起总结出一套适合该公司的管理方法,制定出快捷准确的执行步骤,让所有部门借鉴和学习。该公司精益办负责人带领全体人员进行宣誓,“6S改善从我做起,从小事做起,从现在做起……口号重要,行动更重要,行动!行动!行动!”大家坚定了企业革新的信心。宣誓结束后,冠卓咨询副总经理吴贵阜老师与大家分享了自己的感受。一、当今中国制造业逐步向智能制造迈进,精益制造已经纳入国家制造业的战略发展规划,推行精益6S管理尤为重要。二、精益6S可提升公司整体管理水平。推行精益6S首先要提高我们的认识,清楚的认识到推行精益6S的重要性,精益6S是消除浪费的一种重要工具。三、推行精益6S首先要有遵守标准、规定的概念,所有员工都应该按照公司制定的标准、流程去执行。精益6S是一块试金石,也是一面镜子,现场的管理水平通过6S可以清楚的呈现。我们需要从小事做起,形成巨大的力量来促进企业的变革。四、根据我们的现场,我们要清楚的认识到我们推行精益6S的难度,我们要下大力气,从大处着眼,从小处着手,把每件事认认真真做好。推行精益6S既要轰轰烈烈,更要扎扎实实,精益6S会给我们带来工作习惯和方式的改变,从而促进企业的管理水平提升。五、我代表北京冠卓咨询公司向企业郑重...
[ 2019 - 10 - 22 ]
【咨询动态】苏州某科技企业精益管理项目结案总结报道
【咨询动态】苏州某科技企业精益管理项目结案总结报道
苏州某科技企业精益管理项目结案总结大会隆重召开。公司的高层领导、各部门的中层干部、项目组全体成员以及北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师、咨询顾问王老师共计20余人出席了会议。首先由一段视频开启了此次总结大会的序幕,视频回顾了整个改善历程和项目组付出的努力,紧接着该公司精益项目推进办负责人林总进行了工作总结,在林总总结完成后。本期试点开展的5大精益项目组首先进行了结案总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果及心得体会一一进行了展示。在过去8个月的时间里,5大精益项目团队在冠卓咨询的辅导支持下纷纷取得了令人欣喜的成绩。快速换模提升项目组通过分析内部时间和外部时间两方面入手,将换模时间减少37.73%。主生产计划体系项目组建立了一整套的生产计划体系制度,从主生产计划模型到计划管理制度,将客户准时交付率由74.4%提升至90%。原材料库存降低项目完成了生产模式划分、库存控制表建立及原材料库存管理文件更新,将原材料库存周转天降低至18.56天。新员工培训体系项目完成从培训课件到流程制度的完善,建立新员工培训标准化流程和持证上岗制度,规范员工技能交接并缩短新员工上岗时间。除此之外,高冲车间标杆区域6S项目也取得了重大改善,他们通过开展整理、整顿、清扫与清洁活动,初步形成了“整洁卫生、井然有序”的生产现场。通过本期精益管理项目,该企业60%以上的经理/主管级以上员工参加到了精益实践之中,并完成了精益基础、5S管理、班组长管理等三门课程共2天的理论知识培训,实现了理论知识与实践应用相结合,其中有6名项目成员通过本期精益项目的实践与历练,专业程度得到了冠卓咨询顾问团队的一致认可,获得了冠卓咨询授予的精益生产绿带证书。 汇报完成后,蒋总代表该公司和各流程所有者签署交接文件,意味着项目后续进入常态化运行。颁奖结束后,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师首先代表冠卓咨询顾问团队对本期精益管理咨询项目进行了结案点评。第一,从公司所处行业的发展点出了做精益改善的必要性,行业的快速发展需要不断提高质量保障水平和快速响应能力;第二,精益生产管理模式是企业发展与前进的必由之路,大家参与精益生产活动是一个提升自己的良好机会,并希望在以后的工作中需要我们不断的持续推进改善。最后,廖伟老师还感谢了公司高层领导在8个月时间里对于项目的高度支持,感谢了项目组成员的共同努力。廖伟老...
[ 2019 - 09 - 27 ]
【咨询动态】长沙某环境产业公司精益管理三期项目启动大会
【咨询动态】长沙某环境产业公司精益管理三期项目启动大会
长沙某集团精益管理三期项目启动大会顺利召开,公司董事长、生产总监、财务总监、研发总监、项目组成员、现场班组长、员工代表及冠卓咨询董事长李骅老师、总经理廖伟老师、项目总监杨兆平老师、项目总监赵越老师,咨询顾问辛老师共同参加了此次启动大会。下午2:30分,启动大会正式开始,首先由主持人宣布启动会正式开始。精益管理项目负责人李经理从供应链能力建设、内部产能提升、AGV物流配送模式试点、精益人才培养等方面回顾了2018年二期项目成果,同时对三期项目推行的组织架构、管理职责及整体推行策略做了详细阐述。对于三期项目,李经理相信在领导的精心指导、老师的全力辅导、团队的共同努力下,项目定会更好的落地,使企业成长更好,收益更高,希望大家齐心协力,把项目做实、做精、做强。冠卓咨询总经理廖伟老师代表咨询团队介绍了三期总体项目规划和实施步骤,简要说明了MES规划导入、质量体系打造两个方向的工作重点,还对项目推行过程中的注意事项进行了介绍,特别是随着改善的持续推进,难度越来越大,需要各部门更有力的协作,需要大家更多的付出,相信有集团领导支持、辅导老师的全力以赴,项目定会取得预想成果。该公司董事长张董由于会议冲突,临时抽出时间参加三期启动,并进行了总结发言,首先,对于冠卓咨询老师们的有力辅导和制造公司李经理及团队的辛勤付出表示了感谢,肯定了两期项目推进的成果,重点强调了两期项目推进对公司效率提升的贡献,其次,精益管理活动意义重大,精益管理改善是不断完善的长期过程,既是外部竞争的需要,也是内部发展的需要。针对该公司目前的形式进行了详细分析,作为企业要赶上世界一流水平需要弯道超车,企业目标也很明确,智能制造是该公司的方向;着重思考多品种小批量如何实现智能制造,同时讲述了MES系统的搭建是实现智能制造的先决条件,强调要配合总部的MES推进。要从完善设备基础工作开始,从系统到局部进行改善,建立精益生产推进中长期目标。最后,提出本人及公司管理团队会全力支持精益管理项目并预祝本期项目取得成功。该公司生产总监刘总代表精益推行指导委员会对精益项目负责人、精益办主任及各项目组长颁发聘书,并与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。随后,车间项目小组代表进行发言,回顾了项目对公司及个人的影响,期待下一期项目能够为公司创造利益,个人学到更多的改善知识。冠卓咨询董事长李骅老师做了简短而精彩的发言:首先对于集团领导...
[ 2019 - 09 - 18 ]
【咨询动态】河北某市市政工程公司精益管理6S项目启动会
【咨询动态】河北某市市政工程公司精益管理6S项目启动会
冠卓咨询公司与河北某市政公司合作的精益6S项目启动大会于2019年8月21日隆重召开,该公司董事长吴董、总经理董总等110余名中高层领导参加了参加了此次启动大会,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、咨询顾问宋老师、咨询顾问辛老师受邀出席了启动大会。会议开始由副总经理曹总介绍了项目实施的背景和目的,然后公司副总理孙总宣布了《关于成立精益6S项目推进委员会的通知》,成立以公司总经理为主任、冠卓咨询副总经理吴贵阜老师和公司高层、中层管理人员组成的精益6S项目推进委员会,并明确了委员会工作职责。公司总经理董总分别与各项目小组负责人签订了项目授权书,并鼓励各小组组长一定要将6S工作落地执行,并代表公司精益管理团队表态,下定决心改变企业现场状态和提升员工素养。随后,在企管部经理王总的带领下,全体参会人员参与了宣誓活动,大家坚定了企业革新的信心。宣誓仪式结束后,冠卓咨询副总经理吴贵阜老师对项目开展技术思路进行了说明,并对项目管理要求进行了宣贯。并与大家分享了一下自己的感受。最后吴老师祝愿本次项目取得圆满成功。最后,公司董事长吴董进行了动员讲话,对公司为什么推行精益6S管理进行阐述并提出具体要求。公司董事长吴董从三个方面阐述精益6S管理推进的必要性,1、推行精益6S管理是公司从严治企的需要。从严治企是企业发展的唯一正确道路,在这个道路中有必须通过的桥梁——精益6S管理,这是公司从严治企的一项重要要求。2、推行精益6S管理是顺应形势的需要。推行精益6S管理是大势所趋,要想经营好企业,就必须适应大势,必须响应国家方针、政策,必须跟上社会的发展形势,只有这样才能不被社会淘汰。3、推行精益6S管理是提升公司管理水平的需要。企业要想在行业中立稳脚跟,就必须不断提升管理水平。精益6S管理不仅仅是把办公场所打扫干净,而是涵盖了提高工作效率、提高效益、提高人的素养等各个方面,最终达到改善工作环境、提升员工素养、提高经济效益的效果。同时要求各单位提高认识,遵守规矩,要下大力气做好精益6S管理。精益6S管理要从大处着眼,坚定信心,小处着手,把每一件事做好。要想办法、找措施把推进委员会提出的各项要求落实到位,积极、主动的行动起来。
[ 2019 - 09 - 02 ]
【咨询动态】广州某快捷电路科技公司精益六西格玛项目启动大会
【咨询动态】广州某快捷电路科技公司精益六西格玛项目启动大会
6月13日下午,广州某快捷电路科技公司2019年精益六西格玛启动大会隆重召开。公司总经理邱总、质量总监宫总、财务总监凡总、人力总监倪总、设备总监童总、各工厂厂长、部门经理、项目组组长及成员出席了本次启动大会,冠卓咨询总经理李骅老师、咨询顾问聂老师参加了本次启动会议。首先由项目总负责人宫总阐述项目的背景和意义,宫总讲到该公司这几年在质量方面一直都在突破自己,在邱总的倡导和参与下,从2016年公司开始以“零缺陷”质量文化进行变革,通过“零缺陷”方式来统一质量语言和思路,让大家明白质量就是满足客户的要求,质量的标准就是一次性把事情做正确,在这种理念与文化要求下,公司进行提升外部客户满意度的工作,在这个过程中大家都积极参与到了改善之中,通过内外兼修,公司取得了部分客户的供应商质量奖,在重点客户华为的评价之中,公司连续6个季度获得评价为A的表现,欣喜的同时我们也看到了与富士电子8A表现的差距;2019年伊始,公司开始重点关注内部质量提升,就这样公司引入精益六西格玛的文化和方法论,公司需要持续提升质量水准“零缺陷”为我们指明了方向,精益六西格的理念则为我们统一了行动,两者殊途同归,相信通过大家的努力,公司的质量会百尺竿头更进一步。最后宫总借用朋友圈的一个热衷于跑步例子告诉我们,只有通过持续的投入,持续的坚持不懈,任何事情都会有大的收获,做质量改善也是如此,通过大家的持续投入与坚持不懈,一定会在质量道路上走得更远更好。 接着由冠卓咨询总经理李骅老师介绍精益六西格玛项目总体规划,李骅老师对项目实施目标及路径、项目辅导模式、绿带人员培养和认证路径、精益六西格玛体系搭建等进行了总体性的说明,同时结合丰富的经验给出了针对性意见。经项目指导委员会的慎重甄选,此次该公司共计开展了13个精益六西格玛项目,这次项目的有两个,一是14个项目目标的成功达成,二是培养一批了解熟悉精益六西格玛方法论的人才及精益六西格玛绿带。在这两个大目标的实现过程中,冠卓咨询团队承诺提供最大的支持与帮助,最后李骅老师也衷心祝愿该公司的所有精益六西格玛项目能够圆满完成。随后,设备部童总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。精益六西格玛指导委员会由宫总、倪总、凡总、童总组成,宫总担任项目的总负责人,项目下设推进办-由质量部李文杰、设备部沈海浪承接。项目过程中设有周例会、双周例会、阶...
[ 2019 - 06 - 23 ]
【咨询动态】河北某钢铁集团北方中心精益六西格玛项目启动会
【咨询动态】河北某钢铁集团北方中心精益六西格玛项目启动会
5月16日上午,河北某钢铁集团北方中心2019年精益六西格玛项目启动大会隆重召开。公司付总、孙总、中高层领导、项目组长成员,冠卓咨询总经理李骅老师、咨询顾问庞老师参加了本次会议。首先北方中心孙总从三个方面介绍了项目推行背景。一,为什么做精益生产?从外因的角度,客户提出要“零缺陷”,现在做不到,所以压力很大,另外看客户的发展,客户在往高端化发展,同时客户也在不断地进行制造装备的投入,比如自动化连线,这都对我们的产品提出了更高的要求,要求我们做到制造精细化;从内因的角度,现有能力不足以满足这种持续提高的市场需求,如果从交期、质量和成本的角度,我们现在是畸形发展的,质量不佳,生产方式粗放,不讲求投入、效率。二,反思这些年推行精益为什么不成功?在几个地方断断续续推行了几期项目,但都未能持续做下去,浅尝辄止,虽然培养了一批人才,但未能保留下来;另外项目推行中学生、老师、教练的角色没有分配好,本末倒置;再有就是急功近利,推行的组织没有搭建好,不够健全,比如高层的指导、推行委员会,部门负责人没有承担起项目,甚至包括项目成员积极性保障机制以及为项目成员搭建成长通道的规划的缺失。三,对本次精益项目的展望,有了之前的经验教训和冠卓咨询的大力支持,同时这次项目占据了天时、地利、人和,客户市场给我们施加的压力,高层领导的大力支持,北方中心的全员充满了改变的渴望,相信这次项目一定能取得成功。接着冠卓咨询项目总经理李骅老师介绍了项目总体规划,李老师详细讲解了如何建成完整而稳定的精益工厂运营管理体系,并重点介绍了2019年项目的进度规划、立项以及项目辅导实施模式、绿带人员培养路径、精益六西格玛体系建设及协作原则等。随后人力部门代表就项目管理机制进行了介绍,包括推进组织机构、推进流程设计、评比方案设计、激励措施设计以及人员成长激励机制。承载着公司对本期项目的期待,进行了庄重的项目授权仪式,孙总和9个项目组长签署了项目授权书。并由项目组长代表表达了项目中积极投入的心态和成功完成项目的坚定决心。冠卓咨询总经理李骅老师在致辞中重点强调了做项目的重要性,项目做成功了,获得了收益,对公司很重要,公司得到了利润,得到了发展,同样,做项目对个人也很重要,在这个过程中,系统地学会了精益六西格玛这套分析、解决问题的思路和方法,对今后的整个职业生涯发展都有很大的好处,所以希望大家珍惜公司给的这个系统学习的机会,全身心...
[ 2019 - 05 - 24 ]
【咨询动态】杭州某化工办公室6S管理咨询项目启动会
【咨询动态】杭州某化工办公室6S管理咨询项目启动会
冠卓咨询与杭州某化工有限责任公司合作的办公室6S管理咨询项目启动大会于2019年04月28日召开,该公司董事长、副董事长、副总经理、公司中高层领导参加了此次启动大会,冠卓公司咨询项目总监吴晓华老师、咨询顾问纪老师一起出席了启动大会。公司董事长对于此次项目启动非常关注,并给予了极大的支持。在启动会上公司副总经理简述了6S的起源,做6S的目的、意义及重要性,并提出“一屋不扫何以扫天下”的寓意。公司董事长提出了对导入办公室6S管理的期望,并要求全员积极参与改善,提升现场管理水平及人员素养,承接公司的快速发展战略。吴晓华老师分享发言:咨询总监吴晓华老师详细阐述了办公室6S推行的方法及策略,并提出需要全员在亲自实践中更好地理解6S管理的深入内涵。随后公司副董事长对办公室6S项目各小组组长进行授权。办公室6S管理项目授权仪式:最后公司董事长进行相应总结:随着经济的快速发展,企业在不断壮大,目前办公室的管理水平与现有硬件及企业文化匹配度不足,通过导入办公室6S管理项目优化办公室日常管理规范,提升企业形象及人员素养。化工企业只有走精细化管理路线,才能不断壮大,办公室6S管理项目的开展为工厂导入6S管理提供基础。并提出:做6S管理一定要贯穿到日常工作当中,关键是改善员工的行为习惯,公司会大力支持6S项目工作的开展与推进,需全员参与改善。6S项目不是一个运动、也不是一阵风,一定是长期坚持并落地形成标准、体系的管理。本次办公室6S管理项目启动大会圆满召开,预示着在冠卓咨询老师和该公司全体人员的共同努力下,一定能取得圆满成功。董事长讲话:全体合影:
[ 2019 - 05 - 06 ]
【咨询动态】山东某汽车弹簧公司二期“精益6S”项目圆满关闭
【咨询动态】山东某汽车弹簧公司二期“精益6S”项目圆满关闭
2019年4月25日,山东某汽车弹簧公司二期“精益6S”项目关闭大会顺利召开,公司总经理张总,副总经理王总,总工程师张总工,副总经理李总及其他各部门主要负责人,冠卓咨询总经理李骅老师,项目总监白兴老师及咨询顾问于老师参加此次项目关闭大会。此次6S项目共由8个小组展开,涵盖生产全流程和办公室、仓库等公司各个区域、部门。会议伊始8个项目组长逐次对此次项目的开展情况进行汇报,8个项目组长各有千秋,有的严肃拘谨,有的慷慨激昂,但都汇报出了各自团队的特色和精神。整齐划一展现形成、标准化的报告,无不展现着公司和员工在走向标准化的道路上迈出坚实的一步。推进办是项目推进与保障的核心组织,通过一期、二期项目的连续开展推进办也对项目的管理、推进有了进一步的认识与感悟。他们很好的总结了项目达成的成功经验,也认识到了很多的不足,相信在未来的三期项目中会有更好的工作表现。伴着喜庆的旋律,大会进入颁奖环节,各项目组全部一次通过综合评审,故而各项目都获得了公司的表彰。公司高层主管依次为各项目组颁奖,虽然金额各有不同但更多的是成长,是公司对项目小组的认可。精益项目的开展是公司人才梯队建设的重要组成,通过一期、二期项目的顺利推进,一批经过系统培训、对项目逻辑掌握较好且评价合格的人员通过的冠卓咨询的资格认证,有的人荣获“精益生产绿带”,有的人荣获“精益6S优秀督导师”,不同的证书代表着不同的资格与知识体系,但无论何种都是公司人才体系的重要一环,都是公司从经验管理向数据管理、科学管理迈出的坚实一步。冠卓咨询总经理李骅老师作为该项目的总监一直对项目开展特别关注,在听完各项目组的汇报后首先对各项目组取得的成果表示肯定,李老师说看到大家的改变非常欣慰,通过6S项目的开展我们的工作环境也有了很大的改观,项目结束仅仅是第一步,未来很长时间内大家要对我们已经取得的成果进行维持,不要让6S成为一场运动,要长久的留在我们公司文化中,如何维持活动的活力推进办和项目组要进行深入的思考。精益三期项目会从质量和成本着手,项目压力依然很大,对公司和人员都是一个考验,希望大家做好思想准备同时也希望获得认证的绿带和督导师在未来三期、四期项目中有更好的表现,发挥更大的作用。总经理张总最后总结中对项目的成果和开展表示满意,对各项目组在6S项目中的心路历程表示感谢。通过一期、二期项目生产流程和表现都有了很大的改善,二期6S项目是全员参与的...
[ 2019 - 04 - 30 ]
【管理分享】精益生产从哪些方面促成效率提高?
【管理分享】精益生产从哪些方面促成效率提高?
所谓精益生产指的是企业通过企业内部多方面的的变革使得企业的生产管理在最短的时间内实现适应目前的市场需求的目的,通过实施精益生产管理活动来减少企业的生产浪费,把企业中那些多余的东西清除掉,从而减少不必要的浪费,最终起到提升企业生产效率的作用。在精益生产的过程中主要从哪些方面来减少时间的浪费呢?并且提升企业生产效率? 一、生产过程中不良产品以及维修方面的浪费。 企业在生产过程中肯定会有不良品的出现,而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理,而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。 二、企业生产过程中加工方面的浪费。 所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容,第一方面指的是多余的加工,另一方面指的是多余的时间以及设备。 三、企业内部搬运方面的浪费。 在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况,在这样的搬运过程中,就需要人力进行搬运,同时也需要浪费一定的空间。 四、企业内部库存的浪费。 大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的,计划有误的,品质不一样的,能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起,不利于分门别类。 五、产品制造的太多,或者太早的问题方面的浪费。 生产过多,提前将生产的费用用掉了,这样会带来由于等待而带来的浪费。 六、企业中管理方面的浪费。 企业在问题的发生以后,企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施,而即使是最好的补救措施也会产生一些浪费,而其中最重要的浪费就是由管理中不到位造成的。总结:企业在进行精益生产的过程中需要企业员工拥有积极的心态、设备的合理布置、通畅的通道,只有这样才可能给企业带来更大的帮助。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除。
[ 2019 - 04 - 28 ]
【管理分享】精益生产七大浪费:过度加工浪费是什么?
【管理分享】精益生产七大浪费:过度加工浪费是什么?
七大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费,持续改善,企业才能保持良性运转,竞争力才会提升。一、七大浪费——过度加工浪费定义超过需要的作业称为加工的浪费。加工的浪费分两种:一种是质量标准过高的浪费,即过分精确的加工浪费;一种是作业程序过多的浪费,即多余的加工浪费。加工浪费将导致产品成木增加。在产品的制造过程中,有很多加工工序是可以通过取消、合并、重排和简化改善四原则方法进行改善的。二、七大浪费——过度加工浪费表现形式① 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费② 冲床作业上重复的试模,不必要的动作③ 成型后去毛头,加工的浪费④ 钻孔后的倒角浪费⑤ 最终工序的修正动作三、七大浪费——过度加工浪费的原因① 作业内容与工艺检讨不足② 模夹治具不良③标准化不彻底④ 材料未检讨四、七大浪费——过度加工浪费的对策① 工程设计适正化② 作业内容的修正③ 治具改善及自働化④ 标准作业的贯彻五、七大浪费——过度加工浪费的注意点① 了解同行的技术发展② 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除。
[ 2019 - 04 - 28 ]
【咨询动态】东莞某光学科技企业第三期精益管理项目启动报道
【咨询动态】东莞某光学科技企业第三期精益管理项目启动报道
2019年3月26日下午,东莞某光学科技公司第三期精益管理项目启动大会隆重召开。该公司总经理金总、高层领导、各部门的中层干部、公司主要核心骨干以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟老师、项目总监吴锦城老师、咨询顾问王老师共计30余人参加了本次启动大会。在启动大会上,首先由公司李总监介绍了公司推行本期精益生产的背景和目的。通过与冠卓咨询公司合作,推动精益生产,前面两期已经取得了巨大的成果,但都是针对点上的改善,本次项目希望通过由点到面,建立公司的持续改善能力和经营体系,减少库存资金积压并提升公司交付水平。冠卓咨询项目总监吴锦城老师代表咨询团队介绍了项目总体规划和改善思路,同时介绍了项目推行过程中的相关注意事项。随后,公司金总代表精益推行指导委员会与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。各项目组长励志践行企业使命和精益工作要求、成为一名坚定的精益实践者。 冠卓咨询副总经理廖伟老师也进行了简短和精彩的发言。廖伟老师主要提了三点,首先,本次项目主要是对公司进行系统性改善,制定了库存金额的硬性指标,对我们财务指标进行一定的改善;其次,我们要研究需求的波动规律,设定不同的库存目标;最后,廖伟老师指出库存的波动在于信息的及时传递,各部门间减少沟通壁垒,通过信息的及时传递缩短中间环节的库存。随后,公司副总经理朱总谈了对项目的几点期望。首先,各部门要认识到本次项目的重要性,提高对项目的重视程度;其次,项目过程中一定要确保数据和信息的及时传递;最后,建立公司的库存控制模型,希望在过程中严格执行。在会议的最后,金总进行了总结性发言,他首先提到了公司每年因为资金占用产生的财务费用,让大家重视减少库存资金占用的重要性。通过建立VMI模式,建立与供应商的战略合作关系,减少公司库存。会议最后在热烈的掌声中圆满结束。本次启动大会圆满结束,也翻开了该公司继续推行精益生产管理的新篇章。同时预示着在冠卓咨询老师的辅导和全体员工的共同努力下,精益管理项目一定能取得圆满成功!
[ 2019 - 04 - 10 ]
【咨询动态】广州某摩托车股份有限公司精益二期项目启动会
【咨询动态】广州某摩托车股份有限公司精益二期项目启动会
阳春三月,万物复苏,广州某摩托车股份有限公司迎来了精益生产二期项目启动,意味着在新的一年里继续将内部管理变革进行到底。大会在2019年3月15日顺利召开。出席大会的有总经理陈总,及各管委会成员符总、丁总等。同时,冠卓咨询副总经理廖伟老师,项目总监白兴老师,咨询顾问刘老师、于老师出席了大会。 二期项目的启动也意味着一期项目取得了可喜的成绩。推进办齐经理首先回顾了一期项目目标完成情况。截止目前除个别课题目前指标尚未达成目标,大部门课题都完成目标并取得不错的成绩。如发动机示范线OPE从改善前85.2%提升至104%(标准工时按产线实际节拍计算),发动机示范线一次下线合格率从改善前95.7%提升至98.6%。一期项目的成功,为二期项目奠定了坚实的基础。 彭经理作为优秀组长作代表发言。精益生产对降低内部生产成本,提升过程品质提供了很好的思路与工具。同时为准时化生产打下了基础。并且打通了跨部门合作,使大家齐心协力完成一个共同的目标。 然后,总经理陈总对二期总共8个课题进行了授权签约。大会在一阵接一阵的掌声中进入高潮。 授权仪式结束后,紧接着冠卓咨询副总经理廖老师对二期项目提出了建议与要求。一期项目达成了较好的成果,但是二期项目也要继续努力达成更好。精益生产从来都不是一帆风顺,所以大家要做好继续吃苦的准备。通过实施了一期项目,大家发现精益的工具学起来不复杂,但是真正在工作中实施并做出改善,实现跨部门沟通解决系统性的问题却不容易。所以大家在实施精益项目时要敢于改善、持续改善,要坚定信心,扎实地做改善。前面的项目打下了基础,这期项目的改善会更加深层次。但是老师们也会全力以赴,投入更多的资源,和大家一起努力达成目标。 最后,总经理陈总进行总结发言。1.首先感谢冠卓咨询的老师在一期项目的辛苦付出。2.二期项目改善难度更大,希望大家做好克服困难的准备。3.希望精益改善所涉及的相关部门领导多支持精益改善。4.最后预祝大家二期项目取得圆满成功。 冠卓咨询亦师亦友,我们既能帮助企业提升绩效,也愿意为各位朋友搭建沟通交流的平台,欢迎您和我们积极互动,分享您的工作心得、改善经验。 文章说明:本文来自互联网,感谢原创作者,如有版权问题,请联系在线客服处理。感谢您对冠卓咨询的关注和支持。
[ 2019 - 03 - 19 ]
【管理分享】成为“超厉害”精益人的五个要领
【管理分享】成为“超厉害”精益人的五个要领
精益推进人员必须对“精益变革”有正确的认知精益的推进是一个不断追求“完美”的过程,精益之路也是一个只有起点,没有重点的长途旅程,精益的推进更是一个不断革旧创新的过程。如果在内心没有对“精益变革”的正确的、坚定的认知,那么很有可能随着精益的推进,其思维认知被顽固派的一些传统观念所侵蚀和慢慢同化,一步步出现对“精益”正确性的质疑,最终导致在思维意识层面的全面崩溃。因此,对“精益变革”有正确且坚定的认知,是合格精益推进人员的基本素质。精益推进人员必须有推进精益的意愿“愿意干”是“干好”的前提。作为精益推进人员,必须用稳定且积极的心态对待这项工作。说“稳定”,指的是心理素质的稳定、心态的乐观,对精益有着正确的认知,坚定不移地认为精益是企业始终不渝追求的目标,认为自己的工作是正确的,也是有意义的;说“积极”,指的是精益推进人员在工作中必须积极主动,特别是要积极思考精益工作如何开展好。现在很多精益管理推进失败的企业,精益推进人员被动的工作是其主要原因之一。精益推进人员必须心态坚定精益推进人员在推进精益的过程中必须心态坚定并正确面对推进过程中的挫折。精益的推进需要学习刘备“三顾茅庐”的精神。推进精益不可能是一帆风顺,因为它是螺旋式上升的过程,一定会出现倒退、反弹甚至失败的情况,因此必须有信心、耐心和坚定的意志,坚定精益的理念,只为精益,只为公司运用精益。精益推进人员必须不断自我学习和提高打铁还需自身硬,作为精益的推进者,基本的精益知识是必备的,是工作推进的前提。不能满足于对基本知识的掌握,必须不断学习和提高。精益的推进是一个系统工程,不是精益一个团队的事情,涉及到研发、生产、技术、销售、财务、人力等各个部门,从领导到员工的各个层级,因此精益推进人员必须具备系统思维的意识,具备高效的沟通协调能力,能穿梭协调工作于各个部门之间,求同存异,实现整体的优化。精益推进人员必须善用资源,善于借势利用领导资源,领导的某些话某些表态可以借题发挥;利用粉丝资源,利用粉丝开展改善,获得成就,分享经验;利用外部资源,培训是必须的,一次培训效果自然不好,需要不断的进行培训,同时也需要请外部顾问老师进来指。推进精益不能关起门来自己搞,需要都去外面走走看看,别人的企业是怎样推进的,取得了怎样的成功,走过了哪些弯路,我们可以借鉴哪些思路与方法。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
[ 2019 - 03 - 12 ]
【咨询动态】浙江某化学集团2018年精益TPM总结暨2019年启动大会
【咨询动态】浙江某化学集团2018年精益TPM总结暨2019年启动大会
浙江某化学集团与北京冠卓咨询有限公司合作开展的精益TPM项目进入了第三年,2018年是该集团全面推进转型升级和高质量发的开局之年,精益TPM作为承接传化新30年的核心管理支撑,不断调动员工参与企业经营管理的激情,以现场为基础,精益课题、人才培养为核心抓手,营造全员参与持续改善的精益氛围,取得较好的成绩。2018年精益TPM总结暨2019年启动大会于1月22日顺利召开,集团总裁周总、化学集团生产中心总经理储总、各企业总经理、各企业部门负责人、各企业推行办核心成员、条线代表等,北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、副总经理兼项目总监廖伟老师、项目总监赵越老师出席了本次会议。会议由气势磅礴的开场秀拉开序幕。随后由精益TPM专家叶先生作该集团2018年精益TPM总结报告。他从年度推行方向、工作完成情况、不足与挑战三大块展开。2018年精益TPM推行方向以精益绩效、星级现场、人才培养为抓手,为业务单元量身打造推进计划,建立底层差异化竞争优势。在项目指标取得突破的背后,各企业及项目组还设计出一系列改善措施,并完成方案评审、推进实施与效果验证等工作,改善成果的全面性、创新性与可推广性较以往逐渐增强。该集团生产中心副总经理金总对2019年推行方向进行了宣贯。她指出,根据各企业精益推行的情况,2019年精益TPM以“高品质、育人才、夯基础”为推行方向,根据第一、二梯队不同的推行水平,制定共性、个性推行内容,全面落地集团发展战略要求。在这些成绩的背后,有这么一群人,他们内化于心,外化于行,在推进精益的道路上,不辞辛苦,勤勉奋进,积极组织协调各项资源推进企业精益工作的发展,为企业夯实精益管理基础付出了辛勤的汗水。会上,对2018年优秀团队和个人进行了表彰。随后该集团生产中心生产运营部部长戚部长、化学品供应链中心物流部部长许部长以及冠卓副总经理廖伟老师分别针对带位体系建设项目、化学品小战区物流配送服务优化和某集团基于全员参与的质量创新实践经验进行案例分享。案例分享结束后,冠卓咨询总经理李骅老师进行对传化传化精益TPM推行进行了点评,他指出,集团经过多年的努力,将精益管理不断发展到战略层面,具体体现在但个方面:一是精益改善不断延伸,真正实现了全员参与,实现了全员认知的提升;二是精益“自我复制”能力不断增强,这也是精益持续推行的依托;三是精益人才培养不断深化,为企业的发展提供了源源不断的动力。最...
[ 2019 - 02 - 14 ]
【咨询动态】《工厂5S项目推进与目视管理》公开课培训
【咨询动态】《工厂5S项目推进与目视管理》公开课培训
本次培训由冠卓工厂运营高级培训师杨煜老师主讲。杨老师历任大型外企运营经理、生产经理、质量经理、质量工程师、六西格玛黑带、QCC内部培训师、供应链质量工程师等;曾接受明基友达集团六西格玛项目和QCC项目系统培训;在制造部门工作期间管辖600人以上,具有10年以上现场管理、质量管理、班组建设实战经验。在培训中,杨老师帮助学员深刻理解5S的真正意义与作用,让学员清楚了解5S对于工厂KPI指标的贡献,掌握5S推进中的关键要领、激励机制、现场改善、以及标准化的方法、并能持续巩固成果。通过案例分析与各自在企业中的存在的问题,杨老师针对问题进行相应的解答。在培训结束时,大家都普遍反应对5S目视化管理有了更加深刻的理解和认知,所学知识对今后的工作具有实际的指导意义,受益匪浅!在培训结束后,学员反馈都很有收获,也非常感谢朱老师两天来的精彩讲解。本次培训综合评分高达97分。  培训反馈:1、学到的很多5S的精髓的东西。      张先生     廊坊某机械有限公司2、针对本岗位工作结合培训(改善实施,个人能力提升)。       王先生     北京某股份有限公司北京分公司。3、非常好,对工作帮助很大,具备较强的操作性。        陈女士     北京某医疗有限公司  培训花絮:
[ 2019 - 02 - 13 ]
【培训动态】《一线主管核心管理能力提升》-培训总结
【培训动态】《一线主管核心管理能力提升》-培训总结
课题:一线主管核心管理能力提升 对象:生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 主要内容:1.通过明确一线主管的管理职责与角色定位,树立正确的管理意识与心态观念2.从而使得学员了解现场一线管理的整体框架,掌握现场日常管理的重点方法3.学习工作教导与辅导员工的技巧,提高员工技能,提升执行力4.掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力5.学习现场问题分析与解决及现场改善的基本方法在本次培训中,陆老师以其丰富的现场管理经验,贴近实际的丰富案例,让学员容易理解和接受;授课结合视频、录像、讨论等多种形式,课堂气氛轻松活跃;基于多年的项目辅导经验,对学员在工作中可能遇到的问题加以解答,能够更好的帮助学员在实际工作中应用所学内容。在培训结束后,学员反馈课程生动,实用,互动强,学到很多沟通技巧及管理方法,所学知识对实际工作有积极的指导作用. 学员体会:1.遇到事情和困难时,应该沉着冷静。2.分析事情后再做出正确的决定,不要鲁莽行事。3.注重“细节”的重要性。 培训评分: 培训花絮:  本文为原创作品,对未经许可擅自使用者,本公司保留追究其法律责任的权利。
[ 2019 - 02 - 13 ]
【咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目总结会
【咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目总结会
2019年1月24日下午,深圳某科技有限公司2018年度精益生产项目关闭总结大会顺利召开。薄总、时总、姜总、吴协理、刘协理等公司中高层管理人员、各项目组长以及北京冠卓咨询有限公司总监吴锦城老师和咨询顾问杨老师共同参加了此次会议。 首先,精益推进办刘工对2017年精益生产延续项目在2018年度推进过程的指标持续监控情况进行汇报,在2018年度,以上三个六西格玛改善项目均完成年前制定的目标。随后汇报了2018年精益生产项目的总体推进和开展情况,给大家展示了全员改善提案活动推进情况,精益生产培训情况和精益2019年1月24日下午,深圳某科技有限公司2018年度精益生产项目关闭总结大会顺利召开。薄总、时总、姜总、吴协理、刘协理等公司中高层管理人员、各项目组长以及北京冠卓咨询有限公司总监吴锦城老师和咨询顾问杨老师共同参加了此次会议。首先,精益推进办刘工对2017年精益生产延续项目在2018年度推进过程的指标持续监控情况进行汇报,在2018年度,以上三个六西格玛改善项目均完成年前制定的目标。随后汇报了2018年精益生产项目的总体推进和开展情况,给大家展示了全员改善提案活动推进情况,精益生产培训情况和精益生产知识宣传情况。 然后四大车间项目组长分别从项目成果、项目推动过程、项目总结、下阶段计划等四个方面进行效果展示和工作汇报。SMT车间项目通过应用DMAIC的推动模式,分别从降低降低损失工时、降低设备短停、程序平衡、优化设备资源及全员效率提案改善五个维度进行总结,展示出技术性改善和管理型改善亮点,来支撑整体指标的达成,并且标准化了新机型切换流程、贴片速录标准速度、上料方式、手法和并将效率总结会议流程和表单来固化项目达成的效果。DIP车间项目则从提升生产线平衡(提升UPPH)、降低异常损失工时、优化人力和全员效率提案四个维度来展示各自车间的亮点改善案例。 在各项目汇报期间,各部门经理针对项目中的一些细节与项目组长展开了交流,并特别表扬DIP1车间在此轮项目的领头羊角色,人均产值较2017年基线提升22%,超过设定的挑­­战目标。 冠卓吴老师总结,今年的这4个车间的项目的体量巨大,大家更辛苦,本期看到了各车间员工的参与热情,对最终指标的达成都有贡献。吴老师对项目组提出要求,学到的知识,要继续用到工作中去,项目的结束,不是工作...
[ 2019 - 02 - 12 ]
【冠卓动态】《全景式精益生产系统实战沙盘模拟》公开课培训
【冠卓动态】《全景式精益生产系统实战沙盘模拟》公开课培训
培训介绍: 课题:全景式精益生产系统实战沙盘模拟 对象:生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师等中高层生产管理人员 课程主要内容:1、精生产的概论2、精益价值流分析3、工厂布局与物料路径4、拉动系统及看板的运用5、约束理论简介6、快速换型7、全员生产维护(TPM)8、六西格玛管理本次培训邀请了冠卓顾问高级讲师廖老师主讲。廖老师曾任职于世界500强汽车企业德尔福生产经理;曾任职于某大型外资企业生产经理,主导推行精益六西格玛持续改善活动;其尤其擅长精益生产类课题的讲解,含全景式精益生产模拟,价值流分析,快速换型,精益指标,看板拉动管理、目视管理、TPM、5S等。廖老师是典型的实战派老师,实施现场改善项目的经验丰富,其讲授深入浅出,实战性强,项目案例丰富。善于针对不同层次的学员进行启发,并结合学员的实际案例进行讲解,深受学员好评。培训评分统计:培训满意度统计:学员体会:1、感谢老师辛苦培训,受益匪浅。    广州某汽车零部件有限公司2、学习到了很多生产方面的知识。    东莞某京瓷有限公司3、回到工厂,充分利用所学工具应用到现场,发挥作用。    广州某有限公司4、收获挺多,公司存在的问题一下看清与领悟,思路清晰,改善空间。    东莞某科技有限公司5、掌握了精益生产的大概内涵,操作方法等。    东莞某京瓷有限公司 本文为原创作品,对未经许可擅自使用者,本公司保留追究其法律责任的权利。
[ 2019 - 01 - 24 ]
【冠卓动态】《精益生产全景式模拟》公开课培训
【冠卓动态】《精益生产全景式模拟》公开课培训
培训介绍: 课题:精益生产全景式模拟 对象:生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师等中高层生产管理人员 课程内容:1、精益生产的介绍2、全景模拟工厂的运行2.1、生产计划的形成2.2、精益改善的地图-价值流图2.3、减少移动,提升效率的有效工具—工厂布局与工序设计2.4、寻找和改进关键环节的有效工具—生产线平衡(瓶颈与约束理论)2.5、快速更换的有效工具-SMED2.6、减少设备损耗、效率提升的有效工具—全员生产维护(TPM)2.7、建立拉动系统、减少库存的有效工具—看板的推行2.8、工厂运行总结2.9、解决流程问题的利器—六西格玛管理3、如何在你的工厂开始3.1、基本的分析工具――价值流程图3.2、推行精益生产的基本步骤3.3、其它企业推行中的经验分享本次培训邀请了冠卓顾问高级培训冠卓顾问精益六西格玛资深顾问,咨询项目总监, 已在数家企业内成功策划和推行精益六西格玛改进活动。曾任职于世界500强汽车企业德尔福生产经理;曾任职于某大型外资企业生产经理,主导推行精益六西格玛持续改善活动;其尤其擅长精益生产类课题的讲解,含全景式精益生产模拟,价值流分析,快速换型,精益指标,看板拉动管理、目视管理、TPM、5S等。曾培训可口可乐,勤美达工业,上海贝尔阿尔卡特,海尔洗衣机,索尼爱立信,海普制盖,山东龙大集团,奥迪斯电梯,阿海珐,高士线业,索斯科锁定系统,新希望集团,菲亚特汽车,博世电动工具,天津苏斯兰,香港雅视集团,南方轴承,沈阳第一制药,西安航天发动机厂,西电变压器,北京索鸿电子,河南卫华集团,上海蒂森克虏伯电梯等。课程现场,廖老师典型的实战派老师,实施现场改善项目的经验丰富,其讲授深入浅出,实战性强,项目案例丰富。通过沙盘的方式,将学员分为5组,模拟现实的工厂,带入工厂实操中课程出现的问题,并对于实操中出现的问题,引入解决的工具,讲解工具与问题处理的关系,学与做紧密结合,课程生动有趣。 培训评分统计:培训满意度统计:学员体会:1、了解精益生产相关知识。2、精益生产需要加快换型全员参与减少异常。3、学到了很多工具,希望用于工作中。4、对生产管理有了一定的了解。5、实践有助于理解精益生产。 本文为原创作品,对未经许可擅自使...
[ 2019 - 01 - 24 ]
【咨询动态】江苏某快消品集团TPM及六西格玛三期项目总结大会
【咨询动态】江苏某快消品集团TPM及六西格玛三期项目总结大会
2019年1月8日下午,江苏某快消品集团隆重召开了TPM及六西格玛三期项目总结大会。公司领导翁总、各部门经理、各项目组成员以及北京冠卓咨询有限公司总经理李老师、项目总监吴老师、李老师等共计50余人出席了会议。会议先由推进办龙经理对本期项目规划、启动及整体推进工作做了简单的介绍,然后由TPM自主维护、计划维护支柱进行了汇报。自主维护支柱从自主维护活动开展到自主维护管理体系构建、员工教育训练平台搭建、班组管理看板建设等方面进行了详细的汇报。从汇报中,我们可以清晰的看到员工成长及变化的历程:从最初参加设备初期清扫,在清扫设备时发现各种问题点的自豪,到自主参与解决力所能及问题后的喜悦,再到参与设备自主维护的责任感,都能体现出变化:现场的变化、设备的变化、人员的变化,员工已经初步树立了“我的设备我维护”的观念。计划维护小组组长对PM支柱活动开展及成果进行了汇报,围绕着现场设备管理,从支援自主维护活动开展、设备故障削减、备件管理优化、设备管理标准优化完善等方面将计划维护工作逐步展开,并取得了喜人的成绩:协助AM支柱解决问题点近200项;编写润滑基准书18份,涵盖所有生产设备操作工序;百万罐停机时间同比2017年下降14.2%;百万罐维修费用同比2017年下降20.9%;设备管理流程梳理新建3份、优化完善3份管理控制标准等。 冠卓咨询六西格玛模块项目总监吴老师对六西格玛项目进行了总结,本期六西格玛项目从两个维度开展:持续改善项目(黑带项目)及人才培养。总共完成了5个课题,全部达成目标;培养绿带讲师11名,中质协黑带考试通过率71%。同时吴老师对公司六西格玛人才培养后续工作做了详细的规划。大会还对优秀六西格玛项目团队、优秀个人、优秀讲师、TPM优秀项目小组进行了表彰,同时冠卓咨询对通过考核认证的绿带讲师(10名)、TPM督导师(10名)进行了授证。随后冠卓咨询总经理李老师对项目进行了点评,李老师说,对项目所取得的成果一点都不意外,因为这是大家平时努力的回报。最值得欣慰的是,看到了我们团队成长,双方合作了4年的精益项目推行,从5S、班组、六西格玛到TPM,我们的团队在稳步的前进。同时李老师提到,本期项目冠卓对讲师和督导师进行了认证,希望这些“师”们,能做到“学习、学会、传承”,把所学到的技能,为公司绩效服务,与日常工作相融合,不断的去发现问题、解决问题。也希望大家能通过自我...
[ 2019 - 01 - 15 ]
【咨询动态】苏州某科技企业精益管理项目启动报道
【咨询动态】苏州某科技企业精益管理项目启动报道
2018年12月25日上午,苏州某科技公司精益管理项目授权大会隆重顺利召开。该公司的总经理蒋总、运营总监董总、各部门的中层干部、公司主要核心骨干以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖老师、项目总监白老师、咨询顾问王老师共计40余人参加了本次授权大会。在授权大会上,首先由公司运营总监董总介绍了我们推行精益生产的背景和目的。强调了公司在发展中遇到的各种问题。随着市场竞争日益激烈,我们必须具有快速改善能力才能在市场竞争中立于不败之地。通过与冠卓咨询公司合作,推动精益生产,提升公司质量水平及快速交付能力。 冠卓咨询项目总监白兴老师代表咨询团队介绍了项目总体规划和实施步骤,同时介绍了项目推行过程中的相关注意事项。随后,公司蒋总代表精益推行指导委员会与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。紧接着各项目团队进行宣誓,励志践行企业使命和精益工作要求、成为一名坚定的精益实践者。 冠卓咨询副总经理廖老师也进行了简短和精彩的发言。廖老师主要提了三点,首先,汽车行业已经到了变革的的前夜,面对日益严峻的形式,我们是否有足够的思想和心理准备;其次,现在已经到了改革必行的时候,客户对我们的要求越来越高,不光要满足订单的需求,还需要有一流的质量、一流的交付能力,我们只有不断改善才能适应市场的竞争;最后,廖老师指出“知易行难”,我们必须学会用数据说话,不断提升发现问题、解决问题的能力。随着项目推进,项目给我们带来的好处也是多方位的,希望大家抓住机会跟公司一起成长。发言的最后,廖老师用一年当中的四个季节来形容我们的项目的过程,只要挺过冬天,一定能看到项目成果的收获。在会议的最后,蒋总进行了总结性发言,他首先对公司两年多的发展进行了赞扬。同时指出公司的愿景是成为高效率,零客诉的行业标杆,蒋总希望通过这次的精益项目,让公司的目标早日实现。会议最后在热烈的掌声中圆满结束。本次启动大会圆满结束,也翻开了该公司持续推行精益生产管理的新篇章。同时预示着在冠卓咨询老师的辅导和全体员工的共同努力下,精益管理项目一定能取得圆满成功!
[ 2019 - 01 - 14 ]
【咨询动态】江苏某电源公司2018年精益生产项目总结大会
【咨询动态】江苏某电源公司2018年精益生产项目总结大会
2018年12月31日下午,江苏某电源隆重召开了2018年精益生产项目总结大会。公司高层领导倪总、秦总、蒋总、各科室领导、项目组组长以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖老师、项目总监吴老师、咨询顾问杨老师共计40余人出席会议。总结大会首先由精益办刘工分别从项目整体规划、启动、项目辅导、培训、提案改善、双周评价、阶段评审、指标监控和下阶段计划总结了精益办和13个项目小组的整体推进情况及所取得的成果概况。然后,13个项目组长从项目定义,整体规划、问题聚焦、改善实施、指标监控和成果巩固进行了展示汇报。各项目小组成果丰硕,其中1#精益标准线项目从UPPH从17.6提升至22.3,班产能从6700提升至9300,收益达到67万/年;车间整体平衡率项目通过优化生产计划和提升瓶颈工序产能,产能平衡率由69.8%提升至78.9%;包片、铸焊、涂板、分刷四大工序的OEE提升项目通过降低设备故障、 减少等待损失,减少卡板等短停损失和优化设备速度,OEE分别由47.5%提升至55.6%,63.4%提升至68.5%,72.9%提升至80.4%,71.4%提升到77.6%;铸板、封胶、小包装、大包装人均效率提升通过1人多机、生产线平衡、减少现场浪费等维度展开,UPPH分别由9500提升至11000,31.7提升至41.8,62.4提升至79.2,91.1提升到114.8;加酸非工艺时间项目生产周期由原来的13.5小时缩短为5.5小时;工厂级KPI项目在短短3个月时间内完成了公司三级KPI指标的优化、试运行、修正和定稿。接着由冠卓咨询副总经理廖老师对项目进行了点评并对各项目取得成果表达肯定。第一,本次项目推动体现了“决心”+“方法”的重要性,特别是精益标准线在1个多月内从项目规划、实施、跟踪、固化,班产能从6700提升至9300,加强了大家对精益项目快速改善的信心;第二,通过本次项目的推进,大家学习了一套系统的解决问题方法,也在过程中看到了大家的改善需求和意愿,希望在以后的工作中我们会不断的持续推进改善。最后廖老师感谢公司高层领导在3个月时间里对各项目的高度支持,感谢项目组的成员的努力。最后倪总进行了总结性发言,首先肯定了项目组在过去3个月时间里在冠卓咨询老师的指导下取得的成果,并激励大家在财务核算后,按标准进行奖励。然后提出今天的总结会表示我们精益项目第一阶段结束,也同时代表着第二阶段的开始,...
[ 2019 - 01 - 14 ]
【咨询动态】长沙某环境装备制造企业2018年精益项目二期总结会
【咨询动态】长沙某环境装备制造企业2018年精益项目二期总结会
2018年12月28日上午,长沙某环境装备制造企业第二期精益管理项目总结大会隆重召开,公司董事长、生产总监、制造公司经理、项目组全体成员及北京冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监杨兆平老师、咨询顾问赵老师、吴老师、宋老师等共计40余人出席了会议。总结大会以一段视频开场,大家跟随视频回顾了2018年精益管理项目推进的历程。总结大会首先由精益办代表整个项目组总结各项目小组整体推进情况及所取得成果的概况,然后由五个方向的小组分别汇报,现场由公司高层领导与顾问组共同组成的评审小组评分。2018年精益管理项目从从单元线效率提升、AGV自动物流配送试点、过程质量提升、精益班组建设以及供应链能力建设五个方面着手,各小组代表分别从问题的陈述、数据的分析、改善的实施、成果的固化以及经验的分享等方面一一进行了展示汇报。各项目小组成果丰硕,其中,四个精益改善项目均达到项目制定的改善目标,精益班组建设项目培养了12名符合项目要求的卓越班组长和2名精益督导师;在报告过程中来自一线的班组长代表陈组长以自身的经历讲述了项目推进的成果,另人印象深刻。经过项目评审小组细致的评分,从项目推进过程评分和总结汇报评分两个维度进行评价,精益班组建设项目小组最终获得2018年度公司精益管理项目的第一名,过程质量改善小组与AGV自动物流配送试点小组分获二三名。随后,北京冠卓咨询总经理李骅老师对各项目小组报告进行点评,对于各项目小组取得的成果和精益管理项目开展两年来的进步给予了肯定,同时对后续的精益管理给出建议方向:首先是要更加注重人才的培养,在做精益项目的同时要培养一批具有精益思想的人才;其次要在一些点、块得到改善的同时更要注重体系的搭建,构建整个公司的精益体系,为后续的推广提供支持;最后要关注信息流与物流对制造系统的支撑作用,为企业业绩提升提供支持,在市场需求日趋多品种小批量的情况下,稳步迈向智能制造,提升竞争力。公司生产总监刘总在总结各小组报告的同时也回顾了推行精益项目两年来现场的变化,从现场到人员都有了非常显著的变化,这离不开冠卓咨询团队的专业指导和项目组成员的辛勤付出,同时也提出精益项目的成果要趋向指标,趋向体系,要逐步将精益导入供应链的管理体系。最后,公司董事长张总指出,在市场行情严峻的情况下,公司能在没有大额增加投资的情况下能实现产值连续三年大幅度增长,这是内生的力量,离不开精益项目开展,对冠卓咨询团队...
[ 2019 - 01 - 02 ]
【冠卓咨询】第三届中国精益企业分享论坛圆满落幕
【冠卓咨询】第三届中国精益企业分享论坛圆满落幕
2018年12月13日-14日,由北京冠卓咨询有限公司和工信汇智技术服务(广州)有限公司联合主办的《第三届中国精益企业分享论坛 - 聚焦精益实践 推动智造转型》在广州顺利举办。此次论坛聚集了全国数十家知名制造型企业的近百名高管,来自冠卓咨询的总经理李骅先生,副总经理廖伟先生等先后上台发言。在第一天的论坛活动中,先后有来自工信部、浙江传化、青岛海尔、广州兴森、浙江超威、佛山欧神诺等九位嘉宾上台做了主题分享,内容围绕智能制造规划之路、精益智能制造、供应链精益改善、精益彩虹塔、精益与绿色制造、精益案例分享等多个主题展开分享。在最后的互动访谈环节中,大家畅所欲言,各种各样来自实际工作的经典问题、尖锐问题一一被抛出,嘉宾们的回答也令会场掌声不断。第二天,冠卓咨询组织了前来参会的全体成员一起参观了国机智能科技有限公司。这次参观给前来参观的企业高管们带来了很大的触动,也使他们坚定了推行精益管理、探索适合自身智能制造升级的战略目标。 现阶段中国的工业企业内受国家各类政策的相互影响,外有愈演愈烈的全球化贸易战争。在本次论坛中,我们与来宾们一起沟通探讨了“制造业应如何以精益改善为基础,逐步实现智造转型,最终提升企业运营效率和竞争力”。在顺应发展的同时,制造型企业更要冷静思索自身的能力和现状。脚踏实地、步步为营的推行精益、修炼内功,才是真正实现企业竞争力提升的捷径。
[ 2018 - 12 - 22 ]
【冠卓微课】精益价值流分析:如何改善企业供应链中的关键浪费
【冠卓微课】精益价值流分析:如何改善企业供应链中的关键浪费
上课时间1、12月27日(周四) 20:00 正式开始2、扫描文末的助教二维码,了解微课最新资讯课程时长1.本次课程讲课部分时长约为45分钟2.课程完成后,将会有导师答疑时间,可以提前准备好你想提问的问题哦授课老师吴唯果冠卓咨询精益六西格玛驻厂实施顾问具备多年大型外资制造企业从业经验,曾任职多家世界500强企业精益项目经理等职务,对制造型企业建立并推行精益运营体系具备扎实的理论基础与丰富的实战经验,亲自主导或参与的精益六西格玛项目多达数十个,为企业创造了每年高达数百万人民币的经济效益。善于开展精益战略规划,从企业战略绩效目标出发,搭建完整的精益运营管理体系,并指导客户进行实施落地。精于精益生产、六西格玛及工业工程方法体系中各类改善工具的具体应用,并通过具体改善项目的推动与实施,实现企业各类运营绩效指标的持续改善。善于建立基于精益六西格玛管理的人才胜任力模型与培育发展体系,在实战中培育企业内部人才,为客户打造卓越的精益团队。课程收益-价值流分析在精益方法体系中的作用-开展现状价值流分析的步骤与要点-明确未来价值流设计的改善方向-开展价值流分析与改善的重点与常见误区报名方式1、扫描下方图片中的二维码,点击“微课”即可优惠报名。2、在本服务号后台回复“精益价值流”,邀请3人即可免费听课。有兴趣的小伙伴可以加我们的助教为好友她会拉您进这次微课的讨论群,福利多多哦~以最低的价格听最优质的课期待您的参与
[ 2018 - 12 - 02 ]
【邀请函】第三届中国精益企业分享论坛
【邀请函】第三届中国精益企业分享论坛
尊敬的朋友:您好!第三届中国精益企业分享论坛将于2018年12月13-14日在广州举行,本次论坛将围绕《聚焦精益实践 推动智造转型》为题,由来自工业和信息化部的专家以及众多制造型企业的高管、经理人,共同分享精益改善实践成果及智造转型的案例和经验。第三届中国精益企业分享论坛是由北京冠卓咨询有限公司和工信汇智技术服务(广州)有限公司联合主办,由各行业专家和优秀企业代表参与的精益及智能制造领域年度交流会议。现阶段中国的工业企业内受国家各类政策的相互影响,外有愈演愈烈的全球化贸易战争。在本次论坛中,我们将与来宾们一起沟通探讨:制造业应如何以精益改善为基础,逐步实现智造转型,最终提升企业运营效率和竞争力。诚挚的邀请您出席此次会议,让我们一起相聚广州论坛亮点※  来自工信部及高校专家的第一手政策解读※  通过分享各类企业的精益改善、智造升级案例让您更加了解企业的现状※  通过分享各类工业企业智造转型解决方案让您洞悉企业未来的方向※  通过参观当地标杆企业更好的贯通理论与实践日程表主办单位简介北京冠卓咨询有限公司成立于1999年,总部设立于北京,目前已经在上海、广州、天津、武汉、厦门、烟台等地成立了分公司。自成立之初,冠卓咨询就致力于为制造型企业传播先进的管理技术和改善技术,帮助制造型企业有效使用资源、改善流程、成就最佳运营效益,同时培养制造管理人才。冠卓咨询是国内最早开展精益生产和六西格玛的咨询公司之一,在近20年的发展实践中,总结和提炼了《精益彩虹塔管理体系》——这一整体精益运营管理解决方案,为企业走向卓越清晰指明了路径。目前冠咨卓询已帮助上百家制造型企业推行、辅导了数千个运营改善项目,其中包含生产、质量、设备、物流、采购、班组等多个方面,不仅在提升质量、减少浪费、改善交期等方面累计创造数以十亿计的经济收益,还培养了数千位既有改善意识,又掌握改善方法的制造业中高级管理人才,真正做到了授人以鱼,更授人以渔!冠卓咨询和中国的制造业一起成长,见证且参与了中国制造业近20年的飞速发展,同时也通过近20年的钻研与坚持,现已发展成中国制造业咨询培训领域具有实力的公司拟定参会企业参会信息
[ 2018 - 11 - 20 ]
【咨询动态】厦门某电器有限公司精益项目授权大会
【咨询动态】厦门某电器有限公司精益项目授权大会
2018年11月13日,厦门某电器有限公司精益管理项目授权大会顺利召开。出席大会的有总经理唐总,张总及各部门领导。此外,参与大会的还有精益推进办成员,冠卓咨询技术总监杨兆平老师,项目总监白兴老师,咨询顾问刘老师。首先,张总介绍了整个精益项目的组织架构,并对项目管理制度进行宣导。然后,由冠卓咨询项目总监白老师对项目作整体规划阐述。从项目管理方法论和技术方法论对项目实施步骤进行了阐述。紧接着大会进行了授权仪式。由总经理唐总对每个课题组组长进行授权。全体人员进行激情澎湃的宣誓。随后冠卓咨询技术总监杨老师发言,杨老师希望大家要做好打硬仗、“啃骨头”的准备。用“夏、冬、春、秋”形容了项目必然会经理的过程,希望大家保持热情,尽快度过项目的“冬天”。同时希望大家学会用数据说话,严格遵循项目工作计划,并运用团队的智慧,项目一定能取得圆满成功。最后,唐总进行大会总结发言。1.本期精益项目的开始是一个“标志”,标志着公司在精益的改善只路上又前进了一步。2.希望大家要珍惜这次学习的机会,学习精益的方法论用到实际工作当中。3.同时要求大家盯紧课题指标,通过完善相关流程进行改善。相信在唐总的大力支持下,本次精益项目一定会取得圆满成功。
[ 2018 - 11 - 19 ]
【咨询动态】宁波某科技企业精益管理项目结案总结报道
【咨询动态】宁波某科技企业精益管理项目结案总结报道
2018年10月30日上午,宁波某科技企业精益管理项目结案总结大会隆重召开。公司的高层领导、各部门的中层干部、项目组全体成员以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟、项目总监白老师、咨询顾问王老师共计40余人出席了会议。在总结大会上,本期试点开展的6大精益项目组首先进行了结案总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果及心得体会一一进行了展示。在各项目组结案总结汇报后,该公司精益项目推进办负责人沈总进行了工作总结,在过去5个月的时间里,6大精益项目团队在冠卓咨询的辅导支持下纷纷取得了令人欣喜的成绩。效率提升项目组通过降低瓶颈工位节拍时间及减少设备异常停机两方面入手,将组装线人力由46人减少到39人,年节约金额达到101万。两个质量提升项目组分别完成焦点问题的MSA工作,查找关键原因20项,制定改善措施15项,完成了工装改善、控制计划及作业指导书更新,并最终使项目指标分别下降31.62%和40.04%。除此之外,冲压与组装车间标杆区域5S项目也取得了重大改善,他们通过开展整理、整顿、清扫与清洁活动,初步形成了“整洁卫生、井然有序”的生产现场。通过本期精益管理项目,该企业60%以上的经理/主管级以上员工参加到了精益实践之中,并完成了精益基础、5S管理、价值流分析、IE基础知识等四门课程共3天的理论知识培训,实现了理论知识与实践应用相结合,其中有15名项目成员通过本期精益项目的实践与历练,专业程度得到了冠卓咨询顾问团队的一致认可,获得了冠卓咨询授予的精益5S改善能手与精益生产绿带证书。接下来,公司董事长蒋总、事业部总经理梁总、冠卓咨询副总经理廖伟、还分别对优秀团队、个人、精益6S改善能手以及精益生产绿带证书获得者进行了荣誉颁奖与证书发放。公司还制作了荣誉奖牌,表达对冠卓咨询一直以来的支持和帮助。颁奖结束后,廖老师首先代表冠卓咨询顾问团队对本期精益管理咨询项目进行了结案点评。第一,从公司所处行业的发展点出了我们做精益改善的必要性,行业的快速发展需要我们不断提高质量保障水平和快速响应能力;第二,通过精益项目的推进,学习了一套系统的解决问题方法,也听到了来自改善的声音,并在以后的工作中需要我们不断的持续推进改善。最后,廖老师还感谢了公司高层领导在5个月时间里对于项目的高度支持,感谢了项目组成员的共同努力。廖老师发言结束后,事业部总经理梁总进行了总结性发言,梁总首先肯定了项目组在过去...
[ 2018 - 11 - 15 ]
【咨询动态】山东某汽车弹簧公司一期精益项目总结暨二期6S授权会
【咨询动态】山东某汽车弹簧公司一期精益项目总结暨二期6S授权会
2018年11月7日,山东某汽车弹簧公司第一期精益管理项目总结大会圆满举行。集团总裁冯博士、公司总经理张总,及公司高层李总、王总、张总工等出席了会议。同时参加会议的还有冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监白兴老师及咨询顾问刘老师。首先,各课题分别进行了改善成果汇报。通过8个月的持续改善,所有课题都超额完成预定目标。其中计划类课题实现成品库存周转天从103天减少到74天降低28%,在制品库存降低42%。换型改善课题换型时间从平均53分钟/次减少到26分钟/次。效率类课题四工位工序OEE从42%提升到70%,卷耳工序OEE从57%提升到70%、钻孔工序工序OEE从65%提升到79%,改善效果十分显著。随后,推进办尹经理对项目做了整体总结。同时公司高层对有优秀课题进行颁奖。随着第一期项目圆满结束同时也启动了第二期6S管理项目。6S管理项目的启动是对一期项目改善的巩固,也是提升企业形象的基础工具。所以本次6S管理项目共有8个小组,包含了新、旧车间、仓库、办公区等公司大部分区域。提现了公司高层实施精益改善的决心和推动全员参与精益改善的信心。然后冠卓咨询项目总监白兴老师对6S管理项目整体实施思路做了阐述。用简短的语言让大家对实施6S管理改善思路有了初步的认识。接着,冠卓咨询总经理李骅老师进行了点评。首先李老师对各课题指标达成情况表示肯定。很高兴见证了项目从一开始逐步达成目标。同时也对大家提出更高的要求:1.在取得第一期项目成功的基础上,同时也要学会开始站在总经理角度思考问题,比如注意改善方案投资回报率的预估。2.达成目标的同时还要思考改善方法的逻辑性和方法论。3.对每一项改善措施的效果需要用数据验证。最后,公司总经理张总作了总结发言。张总首先感谢冠卓老师们及课题团队成员的付出与努力。用“春、夏、秋、冬”形容了整个项目的实施过程。对大家在生产现场改善的付出表示赞扬。同时结合公司未来对精益的规划提出了几点要求:1.精益需要形成一种企业文化,在全员范围开展,实现人才的培养。2.精益是每天都要做的改善,可以是自下而上的改善。3.通过实施精益改善,希望达到“学方法、用工具、练人才、统思想”的目的。
[ 2018 - 11 - 15 ]
【冠卓微课】企业如何构建和完善设备管理体系
【冠卓微课】企业如何构建和完善设备管理体系
上课时间1、11月29日(周四) 20:00 正式开始2、扫描文末的助教二维码,了解微课最新资讯课程时长1.本次课程讲课部分时长约为45分钟2.课程完成后,将会有导师答疑时间,可以提前准备好你想提问的问题哦授课老师吴贵阜北京冠卓咨询有限公司 项目总监精益生产资深顾问TPM高级咨询师日本产业训练协会TWI/MTP授证讲师中国人民大学管理学硕士吴老师曾多次赴日本参加“管理干部研修学习”、“现场技术管理专项推进”等培训,对TPS系统,TWI,5S,TPM等有深入的研修和实践经验。吴老师凭借丰富的企业管理实战经验、深厚的理论基础及出色的演讲能力,近年来一直致力于企业管理培训与管理咨询服务项目,受到企业及学员的广泛欢迎和好评。吴老师擅长及主要咨询培训方向: IE精益改善、TPM、中高层管理者能力提升MTP系列课程、5S现场管理和改善、TWI等。指导某集团现场主管优化生产作业流程,助推精益生产创新,促进了成本降低、效率提升。短短3年,推动制造本部完成技术改造、合理化改善2420项,创造了1000万元以上的财务收益。其中“活塞成型刀创新” 项目使加工时间缩短70%,年节约达560万元,该项目由吴老师带队参加“2010年度清华大学IE亮剑大赛”获得大赛金奖。课程收益-设备管理在精益制造中的作用-了解并学习企业设备管理体系整体架构-完善企业设备管理工作的主要步骤及推进手法-设备管理体系各层别工作的推进重点及常见误区报名方式1、扫描下方图片中的二维码,点击“微课”即可优惠报名。2、在本服务号后台回复“设备管理体系”,按指示进行操作即可免费听课。有兴趣的小伙伴可以加我们的助教为好友她会拉您进这次微课的讨论群,福利多多哦~以最低的价格听最优质的课期待您的参与冠卓咨询亦师亦友,我们既能帮助企业提升绩效,也愿意为各位朋友搭建沟通交流的平台,欢迎您和我们积极互动,分享您的工作心得、改善经验。
[ 2018 - 10 - 31 ]
【咨询动态】浙江某化工集团2018年精益TPM项目阶段评审会
【咨询动态】浙江某化工集团2018年精益TPM项目阶段评审会
浙江某化工集团与北京冠卓咨询有限公司合作开展的精益TPM项目进入了第三年,2018年度精益TPM项目第二阶段精益课题评审暨总结会于9月27日顺利召开,集团总裁助理、精益TPM推进办杨总、信息与供应链部黄总、各职能部门负责人、精益TPM推行办主任汪主任、各企业精益TPM推进办主任、推进专员以及核心管理人员等人,北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、副总经理兼项目总监廖伟老师、咨询顾问赵老师出席了本次会议。 精益课题评审暨总结会围绕着集团总裁周总提出的日常化、管理规范化、榜样化、现代化“四化”建设为重点,对产业级课题进行了评审,并对各企业精益TPM推行进行了总结表彰。 上半年各企业精益TPM的推行以实现绩效突破为导向开展精益课题改善,以对标学习为主开展自主管理的现场管理提升,并取得了显著的效果。“四化”的推行无论是在各企业发表的精益课题中,还是在各企业的现场管理提升中都得到了充分体现。特别是在总结会中某企业发表的自主研发的自动罐装机的开发,得到了与会人员的一致好评,并成为了兄弟企业争先学习的榜样,充分说明了精益的思想已经开始深入融合到大家的日常工作中,并在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。 总结会从精益课题、6S-TPM推行、企业评价等方面,对各企业精益TPM推行进行了表彰,在激励着大家持续不断贯彻落实精益思想,用精益的思想和方法助力管理提升的同时,也为各企业提供了一个互相学习互相交流的平台,实现共同进步。 冠卓咨询副总经理廖伟老师也通过外部咨询案例的分享,为大家带来了精益推行不一样的体验,漫长的精益之路需要我们脚踏实地一步一步向前迈进,终将收获喜悦。 冠卓咨询总经理李骅老师在对精益TPM推行工作进行点评时,对项目取得的阶段性成果予以了肯定,并对项目的推行分别从几个方面进行了评价: 首先,在现场改善方面,精益TPM推行到现在,已经形成了浓厚的“比学赶帮超”的氛围,各公司内部推行力度不断强化,逐渐形成了自主管理的体制,推行方式也得到了不断的优化。 第二,在精益课题方面,大家对于精益课题的关注度不断提升,学会了从财务的角度,思考和客户相关焦点的改善,精益思想也在项目中不断得到融合、强化,大家逐渐的习惯于用精益思维考虑问题。同时李老师也指出了各企业在精益课题推行过程中的不足,特别是企业内部公司级精益课题的自...
[ 2018 - 10 - 16 ]
【咨询动态】江苏某能源公司2018年精益项目启动会
【咨询动态】江苏某能源公司2018年精益项目启动会
江苏某能源公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2018年推行精益生产活动。 2018年9月25日下午16点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司总经理杨总、常务副总倪总、各车间管理人员及项目组长等60余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟老师、咨询顾问杨老师列席会议。 在启动大会上,首先由倪总进行本次精益项目背景介绍。倪总首先肯定了第一阶段降库存取得的成绩,宣布二阶段正式开始,并从国家、行业、企业三个方面进行分析,阐述了推进精益生产的目的和意义。同时指出本次精益活动旨在全员参与,进行细致化改善,以效率提升为主,并实现技术提升,完善管理制度。 随后由冠卓咨询副总经理廖伟老师对项目作整体规划阐述。廖老师首先从现状调研结果出发,分三个阶段建立公司完善的精益改善体系。主要从效率产出提升出发,进一步通过库存和物流优化、质量改善、TPM全员改善到精益车间管理以及构建精益持续改善的人才培养和认证体系来提升公司的核心竞争力。同时项目团队制定了详细的推进计划和管理制度保障项目能有条不紊的推进并达成预期效果。 为确保项目的顺利推进,由公司总经理杨总对本次开展的16个课题组长进行签字授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时间。 然后在倪总的带领下,全体项目组长进行激情澎湃的宣誓。 大会最后杨总进行了总结发言:1.随着行业竞争越来越激烈,实施精益生产势在必行,我们必须通过精益生产成功实现降低成本,缩短生产周期;2.冠卓咨询技术水平优秀,专业知识过硬,各项目组一定要积极参与精益改善,认真学习精益知识,提升自己,最终能做到进行自主改善,走在改善前列。最后杨总号召全员行动起来,本次活动必须成功实现降本、提质和增效的目的,最终为企业盈利创收。
[ 2018 - 10 - 16 ]
【咨询动态】浙江某外资水泵企业精益项目总结会
【咨询动态】浙江某外资水泵企业精益项目总结会
9月18日上午,浙江某外资水泵企业精益项目结案总结大会隆重召开。公司副总经理卫总、工厂左厂长、各部门经理、课长、项目组成员及公司全体员工共200余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司项目总监白兴老师、咨询顾问陈老师、大客户经理张老师列席会议。在结案大会上,本期试点开展的6大精益项目组首先进行了结案总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果与心得体会一一进行了展示。在各项目组结案总结汇报后,该公司品管部经理、推进办主任贾经理代表精益推进团队进行了工作总结。在过去半年时间里,6大精益项目团队在冠卓咨询的辅导支持下纷纷取得了令人欣喜的成绩。设计质量管控流程优化项目组完成新产品开发流程重构,预期可实现不同类型新产品开发周期平均缩短幅度达24%。来料检验流程优化项目组完成5个来料不良上线焦点问题的MSA工作,查找关键原因11项,制定改善措施9项,完成相应IQC检验指导书更新,并最终使项目指标来料不良上线时间损失率下降62%。组装精益示范线建设项目完成线平衡、物流配送与换型作业三大模块共45项改善措施,将组装线人力由19人减少到13人,线平衡率由70%提升到89%,最终使示范线人均日产量由25台/人/天提升到38台/人/天,改善幅度达到52%。金加工滚动作业计划流程优化项目组完成周产能资源计划与日滚动作业计划流程优化,使得金加工平均生产周期由16天降低到11天,改善幅度达到29%。除此之外,定子与注塑车间标杆区域6S项目也取得了重大改善,他们通过开展整理、整顿、清扫与清洁活动,将现场6S评分由改善前的29分与34分,分别提升到了87.5分与81.5分,初步形成了“整洁卫生、井然有序”的生产现场。通过本期精益管理项目,该企业76%以上的经理/课长级以上员工参加到了精益实践之中,并完成了精益基础、6S管理、价值流分析等三门课程共2.5天的理论知识培训,实现了理论知识与实践应用相结合,其中有11名项目成员通过本期精益项目的实践与历练,专业程度得到了冠卓咨询顾问团队的一致认可,获得了冠卓咨询授予的精益6S  督导师、精益6S改善能手与精益生产绿带证书。接下来,公司副总经理卫总、工厂左厂长、冠卓咨询项目总监白老师、驻厂咨询师陈老师还分别对优秀团队、个人、精益6S督导师、精益6S改善能手以及精益生产绿带证书获得者进行了荣誉颁奖与证书发放。颁奖结束后,白兴老师首先代表冠卓咨询顾...
[ 2018 - 09 - 26 ]
【咨询动态】江苏连云港某集团下属两家企业精益6S管理项目总结大会
【咨询动态】江苏连云港某集团下属两家企业精益6S管理项目总结大会
北京冠卓咨询有限公司与江苏连云港某集团公司下属两家企业合作的精益生产一期项目总结会于2018年9月4日下午分别顺利召开,第一场总结会由高层领导徐总、生产副总徐总、设备副总刘总,以及精益项目办公室王部长和团队成员、各项目小组组长以及团队成员参加。第二场总结会由公司常务副总樊总,以及精益项目办公室樊部长和团队成员、各车间主任及团队成员参加。冠卓咨询项目总监吴贵阜老师,咨询顾问吴老师和聂老师分别参加了双方的总结大会。总结大会由两个分公司精益项目办公室王部长和樊部长分别主持。会议议程正式开始之前,总结会由一段改善历程视频把我们带到了项目改善过程之中,看到了项目启动大会上大家的斗志昂扬、摩拳擦掌,看到了项目开展过程中领导带头上阵,亲自动手改善的火热氛围,也看到了项目中期展现出来的丰硕成果,视频以车间员工代表讲述自己的亲身经历与看法结束,该员工明确指出6S工作对于工厂才刚刚开始,需要他们更加努力。正式进入会议议程:主持人介绍了本次会议的议程。首先是由各个车间小组组长对样板区内开展的工作进行总结汇报,报告中从项目开展初期的文化宣传工作着手,要想改变人的行为习惯,第一步就是要从占领人的思想阵地入手,通过各个层级不断地培训和宣讲理论知识,确保每个员工知道怎么做,从而参与到项目改善的点点滴滴过程之中。紧接着为精益项目办公室对整个项目进行总结汇报,介绍了各个阶段取得的成果与不足,以及支撑精益项目持续进行的制度与体系文件。然后高层领导对获奖小组进行颁奖,样板区小组组长代表进行发言,讲述了做项目的心路历程,一步步在转变与改变之中与团队一同获得成长。冠卓公司项目总监吴贵阜老师对两家工厂表现优秀的个人进行授证,希望他们在日后工作中把6S工作担子挑起来、持续做下去。吴老师发言中对在精益项目过程中两家公司的各自团队各层级付出的努力,现场取得的成绩给予肯定并表示感谢。吴老师指出车间的6S工作要从细节之处着手,才能做好现场管理,过程管理的好坏直接影响着结果的输出,6S工作是工厂强化过程管理非常重要的一个工具,静态的6S工作是很容易学习和掌握的,但是动态的6S工作则是对管理者全面的考验;在产能提升的情况下管理者能够将车间的计划、生产、质量、人员进行统筹安排,使动态6S工作也能做到井井有条,才是最能体现管理者价值的所在。同时6S工作又是不断循环实践的,是要不断的循环、持续、固化、夯实的去做,就好比一个武林高...
[ 2018 - 09 - 14 ]
【咨询动态】湖南长沙某集团2018年精益管理项目中期总结会议
【咨询动态】湖南长沙某集团2018年精益管理项目中期总结会议
2018年8月30日,长沙某集团2018年精益管理二期项目中期总结大会顺利召开,公司高层领导刘总、制造公司李经理、各部门中层干部、项目组成员、员工代表及冠卓咨询总经理李骅老师、咨询项目总监杨兆平老师、赵越老师,咨询师吴老师、宋老师、白老师共同参加了此次总结会议。上午08点45分,总结会议正式开始,首先由公司精益管理项目负责人李经理介绍了精益管理二期项目各课题整体运作情况,总体在持续提升,但进度还需进一步加快,各项目团队内部沟通较多,但是跨部门沟通协调还需加强。精益办推进专员对项目的总体推进进度管理、项目过程培训辅导管理、现场调研指导情况、项目评价管控、宣传氛围营造、往期项目绩效指标持续管控的回顾做了简要说明。各项目组长对各自运作的课题进行整体的总结汇报。相关负责人对各小组汇报中需要进一步重点管理的事项进行了识别记录。 冠卓咨询李骅老师做了简短而精彩的点评发言:首先对于集团领导的支持和团队的不懈努力表示感谢,看到我们项目组在各次评审中轮换人员汇报,体现出并不仅仅是项目组长在进步,而是团队整体在进步!项目中期总结仅仅是阶段总结,后面还有更艰巨的任务需要大家承接。接着结合各项目规划的整体目标及实施的现状,对每一个课题进行点评及建议下一步优化或重点关注的事项。接着由会务组对项目组阶段成绩进行了公布,并由双方领导对优秀项目团队进行激励表彰。公司生产总监刘总最后作总结发言,认可各项目组当前的总体进展情况及冠卓咨询李总的专业点评,对精益办的项目管理团队进行了表扬。接着对于各课题进行了详细点评,并需要各团队学习工具、方法后要转化为团队日常工作的方法,而不仅限于学过对应的工具、方法。接着分享了如何理解及提高个人和团队的执行力。特别是碰到难点、协同问题时,更需要的是上级主管、领导的教导、帮扶。工作及项目实施过程中既要关注当前的执行实施、同时要不断思考公司的未来,如何让当前的改善能更好地支撑公司未来的发展。
[ 2018 - 09 - 10 ]
【咨询动态】福建某灯具六西格玛项目总结评审大会
【咨询动态】福建某灯具六西格玛项目总结评审大会
2018年8月21日,福建某灯具有限公司六西格玛项目总结评审大会在国际大会议室顺利召开。冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监吴锦城老师,该公司的万总、制造体系的温总、品质中心的黄经理、生产中心的邓经理、研发中心的林经理、稽核室的张经理 等各部门领导,以及本次六西格玛所有学员参加了本次会议。改善要实现,学习是关键。品质中心黄经理做开始致辞,拉开本次大会帷幕。接着,品质中心专案组朱经理做了六西格玛项目推进总结报告。降低XY等外不良项目组罗组长做汇报;降低切偏不良项目组黄组长做汇报;接着,由冠卓咨询总经理李骅老师授予该公司13名优秀学员六西格玛绿带证书。冠卓咨询总经理李骅老师点评及后期规划建议,李骅老师为大家介绍了“精益管理彩虹塔”模型的精髓,道出企业质量(Q)、成本(C)、交付(D)的持续改善是运营管理体系关注的共同的主题和重要绩效。制造体系温总代表公司做了总体点评,温总首先对全体项目组成员的辛勤努力下获得了成功表示祝贺,并鼓励各项目组中的所有成员后续都要有机会进行成果发表,展现自我。销量可观、品质为基。品质之路没有终点,只有新的突破点。在市场日趋饱和、产品同质化严重的今天,品质亮剑,直击重心。六西格玛推进工作是我公司在精益管理方面一次创新实践和一次质的飞跃。期待全体员工融入精益六西格玛思维,让六西格玛渗透、沉淀到企业文化中,为实现“精品品质”而持续努力!
[ 2018 - 09 - 10 ]
【咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目第一阶段评审会
【咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目第一阶段评审会
在热情如火的盛夏时节,深圳某科技公司于2018年8月23日下午召开了精益生产第一阶段评审会。公司总经理薄总、管理部吴协理、精益办石工、制造处吴经理、刘经理、田副理及各项目组主要成员参加了本次会议。北京冠卓咨询有限公司项目总监吴锦城老师以及驻厂咨询师杨老师列席会议。首先由精益办石工致辞并介绍了评审规则,由此拉开了本次会议序幕。随后精益办刘工汇报了2018年精益生产第一阶段总结报告。刘工首先回顾2017年精益项目持续开展情况,然后介绍了2018年四大车间生产力提升和人均产值提升项目的主计划和辅导培训计划及完成情况。其中重点介绍本次项目推进过程和第二阶段工作开展计划。接着SMT1车间唐主任和SMT2车间莫主任分别做各自车间的整体生产力提升报告。他们分别从降低损失工时、降低设备短停、程序平衡及优化设备资源四大维度分析、阐述生产力提升方案和下阶段计划,随着部分方案的逐步导入,坚定了项目指标达成信心。DIP1车间林主任和DIP2车间游主任分别做各自车间的人均产值提升报告。她们分别从降低异常损失、提升UPPH&平衡率、合理安排人力出勤和人力优化四大维度分析、阐述人均产值提升方案和下阶段计划,随着部分方案的逐步导入,坚定了项目指标达成信心。随后,冠卓咨询总监吴锦城老师进行点评及进行下阶段重点规划说明:1. 落实全员效率提案制度;2.项目全面推展,指标落实从管理层分解至各线、各基层主管人员,需责任到人;3. 勿习惯性设备短停损失的存在,后续加大力度改善现有短停损失。公司总经理薄总从项目指标设定、现场数据收集分析、各维度技术方案等对各个项目进行逐一点评,鼓舞大家通过项目达成增加单位产出,提升指标,符合财务收益的要求。最后激励各项目组成员一切向前看,开工没有回头箭,努力拼搏,人定胜天。最后薄总给本次评审一二三四名颁发奖金,以资鼓励。
[ 2018 - 09 - 10 ]
【冠卓咨询动态】某冶金设备公司一期精益咨询项目总结大会
【冠卓咨询动态】某冶金设备公司一期精益咨询项目总结大会
2018年1月17日,某冶金设备公司精益项目总结大会在生产部培训室召开。该公司意大利总部精益生产总监Bobio先生、中国生产总监叶总及各部门经理等出席了会议。同时参加会议的还有冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监白兴老师及咨询顾问刘老师。首先,各项目组组长分别进行成果分享。在精益模块6个项目方面,运用DMAIC的方法论进行效率、质量、交付等多方面改善,并取得很好的成绩。在5S现场管理改善方面,2个样板区现场改善明显,公司领导对现场面貌的改变也十分认可。随后,精益推进办朱经理对整个项目进行了回顾。分别从项目管理、氛围营造、人才培养、提案改善等维度,展示了整个项目的成果。在项目绩效指标达成方面,所有的精益类项目均达成设定目标。尤其换型改善项目改善幅度高达50%,受到一致好评。同时,在氛围营造方面,推进办组织了多次精益征文、竞赛活动、工具培训(多达10余次)、提案改善等。为了体现全员参与精益改善,共计完成200余项自主提案,所有车间人均提案率实现100%达成。接着,冠卓咨询总经理李骅老师对项目作了整体点评。李老师指出:1. 通过本期精益项目的学习,组长们开始掌握了精益改善的方法及量化分析问题的能力;2. 同时,在团队合作,务实沟通,以及个人的表达能力方面都有显著提升;3. 最后,希望大家今后学习更多的精益工具,持续提升自己的精益改善视野和高度,最终实现提升公司竞争力的目标。然后,该公司生产总监叶总,及各部门经理作了重要发言。叶总首先对整个精益项目取得的成果给予全面的肯定,对现场的改善也很满意,鼓励大家保持好改善成果。同时也对冠卓给予了很高的评价,认为冠卓的咨询师很专业,也很敬业。并赠与冠卓“良师益友”的奖杯表达谢意。最后,意大利总部精益生产总监Bobio先生祝贺大家取得喜人的成绩,感谢大家的努力和热情,同时要求大家明白持续改善才是最终目的。正如多年前宇航员在月球上的一小步是人类的一大步。这次第一批精益项目顺利关闭,只是迈开了一小步,但这也是公司在精益路上的一大步!所以,我们相信公司2017年精益项目的圆满成功只是开始,以后公司在精益改善的路上会走得越来越快,越来越稳。
[ 2018 - 08 - 28 ]
【冠卓咨询动态】山东某弹簧厂淄博有限公司精益管理项目启动大会
【冠卓咨询动态】山东某弹簧厂淄博有限公司精益管理项目启动大会
面对不断上涨的材料成本、多样的客户需求,山东某弹簧厂淄博有限公司为提升核心竞争力,于2018年3月9日隆重召开了精益管理项目启动大会。公司总经理张总、副总经理张总、副总经理王总及各部门领导出席了大会,参与大会的还有冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监白兴老师及咨询顾问刘老师、于老师。首先,公司副总经理兼推进办主任王先生介绍了此次精益管理项目的背景、项目小组设立及相关激励政策。王总在报告中提出,希望2018年通过精益生产的导入能够更加稳健的应对多变的市场。随后冠卓咨询项目总监白兴老师从项目的总体规划、供产销平衡、精益彩虹塔体系推进策略、项目推进计划和流程等方面进行介绍,同时希望各项目小组成员在组织、资源、心理等方面做好迎接挑战的准备。伴着激昂的旋律,大会迎来了授权环节,该公司总经理张总分别与六个项目组组长签订授权书,一位接一位组长接过授权书,他们接过的不仅仅是一张纸,更是一份责任与期望。随着王总一声“全体起立”,全体精益项目将士进行宣誓,慷慨的誓词让所有人都信心满满,有勇气面对任何挑战。接着冠卓咨询总经理李骅老师上台讲话,李老师从国家战略及市场行情出发,分析并指出当前至未来对管理的要求越来越高,产品、客户要求、市场都在变化,而我们应对的方法却未能随之改变。李老师说未来企业的竞争主要是人才的竞争,公司通过精益生产项目的推进会给企业培养一批技术和管理人才,精益的推进会改变企业以往靠经验管理的思维,用量化的数据代替定性的思考。此次项目仅是第一期,未来随着更多的精益管理项目的推进,精益生产将影响到整个供应系统的各个环节与部门。最后李老师预祝精益管理项目取得圆满成功。会时正值三八节,该公司总经理张总先生巧妙的以“女神节”开场,指出了学习的重要性。张总指出,2018年公司明确了以学习型组织和精益生产为主的两轮驱动,形象的阐述了公司构建学习型组织的愿景,提出在学中做。借助动车快速行驶的驱动原理,张总指出要改变以往“火车跑得快全靠车头带”的方式,通过精益管理的学习导入,让员工都成为驱动企业快速前进的“车轮”,实现更大的人生价值,让公司发展的更快更好。大会最后全体参会人员进行合影留念,这意味着授权大会的结束,更昭示着新征程的起航。
[ 2018 - 08 - 27 ]
【冠卓咨询动态】浙江某外资水泵企业精益生产项目启动大会
【冠卓咨询动态】浙江某外资水泵企业精益生产项目启动大会
面对着“客户需求的日益复杂”以及“经营成本的不断上升”,浙江某外资水泵企业为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2018年3月5日下午14点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司副总经理卫总、工厂左厂长、各部门经理、项目组成员及公司全体员工共200余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司技术研发总监杨兆平老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问陈老师列席会议。在启动大会上,项目指导委员会成员左厂长首先介绍了公司导入精益管理的总体背景。近年来,企业所面临的一系列外部经营挑战与内部管理问题,不仅对企业短期经营目标带来了负面影响,还制约了企业未来长期稳定的可持续发展。正是在这一背景下,公司高层领导决定在企业内部开始推行精益生产这一先进的运营管理方法体系,从而达到改善绩效、搭建体系与培养人才三大基本目标,并进而支撑企业短期经营目标达成与长期可持续发展。随后,冠卓咨询项目总监白兴老师对项目总体规划进行了介绍。在未来的三到五年时间里,冠卓咨询将以改善绩效、搭建体系、培养人才等三大战略方向作为精益推进的总体目标,持续助推企业的精益转型。通过推进精益管理,改善企业在质量、交付与成本等方面的绩效水平,加快资金周转速度,帮助该企业打造具有竞争力的供应链模式,并围绕精益彩虹塔模型,建立起适合该企业自身特点的精益运营管理体系。而在这一过程中,冠卓咨询还希望帮助该企业搭建起一套全面的人才育成体系,将员工个人发展与企业精益转型结合起来,充分调动企业全员参与精益改善的积极性。同时,白老师还希望各项目组成员要做好组织与心理准备,要充分发挥“全员参与、责任担当”,做好“打硬仗”的准备。为确保项目的顺利推进,项目推进办主任贾经理对本期项目推进的组织机构、推进流程、评比方案与激励措施等进行了介绍。公司副总经理卫总分别同各项目组长签订了项目授权责任书,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成,并向项目组长授予了项目范围内的任务分配权、跟踪指导权与监督考核权。项目授权仪式结束后,还分别进行了项目组代表发言以及项目成员宣誓等环节。在宣誓环节后,冠卓咨询技术研发总监杨兆平老师进行了发言。他首先提到,在过去二三十年时间里,国内外无数企业通过践行精益管理走上了蓬勃发展的道路。精益管理的推进不仅帮助他们持续消除浪费,提升各类运营管理绩效指标,还能够有效提升企业各层级人员的结构化问题解决能力与沟通协...
[ 2018 - 08 - 24 ]
【冠卓咨询动态】江苏某外资低压电器公司精益项目启动大会
【冠卓咨询动态】江苏某外资低压电器公司精益项目启动大会
面对公司发展中外部条件多变及内部运营管理问题,江苏某外资低压电器企业为提升自身市场竞争力,促进企业未来持续、健康发展,于2018年3月21日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。该公司总经理高总、工业总监傅总、工业系统各部门经理、项目组成员50余人参加了本次启动大会。北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、项目总监杨兆平老师、咨询顾问陈老师、白老师列席会议。在启动大会上,项目指导委员会成员傅总首先介绍了公司导入精益管理的整体背景及目的。近年来,面临外部大环境改变和企业内部管理体系落地欠佳,短期影响企业的经营目标,长期可能影响企业的稳定健康发展。在这一背景下,公司高层决定在企业内部推行精益生产方法体系,通过推进精益改善项目活动,打造和实践企业内部管理规范化、标准化、精益化体系,进而助推企业短期的经营目标实现与长期的持续优质发展。随后,冠卓咨询项目总监杨兆平老师对项目的总体规划进行了介绍。在未来三年时间里,冠卓咨询将以“改善流程、提升绩效,实践公司内部管理体系,培养人才”三大战略方向作为精益管理的总体目标,助力企业精益变革,支持企业持续发展,进一步提高企业的盈利能力和市场竞争力。杨兆平老师具体对三大战略方向进行了说明:1、建立及实践“快速成套性供货模式、快速制造模式、营销柔性模式”三大模式,打造该企业极具竞争力的供应链模式;2、扎实落地该企业内部管理体系四大模块各项细节要求,实现体系管理的联动效应;3、连通员工个人职业发展和精益改善业绩,充分调动员工参与精益改善的主观能动性、积极性和创造性,搭建该公司精益人才梯队。同时,杨老师对该公司未来三年开展精益改善做了规划建议,着重对2018年的改善方向进行了说明。最后,杨老师希望各项目组成员精心做好组织和安排,落实好项目的各项工作及要求,有咨询老师陪伴和各项目组的共同努力,相信项目定会达到预期目标。为确保项目有序、高效推进,精益项目推进办黄经理对本期项目推进组织、推进流程、评比方案进行了介绍。公司总经理高总分别同各项目组长签订了项目责任书,明确了项目开展范围、实施目标、完成时限及团队构成,并向项目组长授予项目范围内的任务分配权、跟踪指导权与监督考核权。项目授权仪式结束后,还分别进行了项目组代表发言以及项目成员宣誓等环节。宣誓环节后,冠卓咨询总经理李骅老师进行了发言。他提到,精益在中国越来越多的企业,都在了解它、认识它,利用它...
[ 2018 - 08 - 22 ]
【冠卓咨询动态】东莞某家具企业精益管理项目启动报道
【冠卓咨询动态】东莞某家具企业精益管理项目启动报道
2018年4月8日上午,东莞某家具企业精益生产项目授权大会顺利召开。该公司的高层领导、各部门的中层干部、公司主要核心骨干以及北京冠卓咨询有限公司总经理李骅、副总经理廖伟、咨询顾问王老师共计40余人参加了本次授权大会。 在授权大会上,首先由公司总经理王总介绍了我们推行精益生产的目的。强调了公司在发展中遇到的各种问题。公司未来的战略目标,年平均增长幅度在50%以上,公司的发展对每个人即使挑战也是机遇,所以我们一定要充实自己,不断学习。通过与冠卓咨询公司合作,推动精益生产。运用精益生产的方法改善公司的内部运营管理问题,并对项目推行的组织架构做了详细的阐述。最后,王总用人生方程式:成功=态度*能力*努力,强调了过程中几个方面的重要性。随后,公司王总代表精益推行指导委员会与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。紧接着各项目团队进行宣誓,励志践行企业使命和精益工作要求、成为一名坚定的精益实践者。冠卓咨询总经理李骅老师也进行了简短而精彩的发言。李老师强调精益生产作为一套先进的生产体系,是提升企业运营竞争力不可或缺的法宝,也是企业从粗放型制造走向精细化管理的必经之路。我们从作业标准化和管理标准化入手,不断提升企业运营管理水平。随着项目推进,改善对公司业务的提升是毫无疑问的,但同时也给我们个人的学习和成长带来很好的机会,所以希望大家抓住机会跟公司一起成长,机会都是留给有所准备的人。同时指出,在项目过程中,大家一定要做好思想准备,用空杯心态,落实好项目的细节和具体改善措施。最后,李老师强调,在项目过程中,我们会经历一年当中的四个季节,只要挺过冬天,一定能看到春天。在会议的最后,公司董事长王董进行了总结性发言。他首先从产品成本的降低和对客户的准时交付谈到了我们目前面临的问题,强调消费者才是我们的老板,只有客户满意,才能提升客户的忠诚度和依赖度;其次,随着项目的推进,增加产品竞争力,也会提升企业知名度;第三,公司组织结构会进行调整,对每个人都是机遇,所以我们要在实践过程中,认真学习,认真思考,跟着项目成长;最后,王董强调我们要在五年内成为行业前三的战略目标。会议最后在热烈的掌声中圆满结束。本次启动大会圆满结束,也翻开了该公司持续推行精益生产管理的新篇章。同时预示着在冠卓咨询老师的辅导和全体员工的共同努力下,精益管理项目一定能取得圆满成功!
[ 2018 - 08 - 21 ]
【冠卓咨询动态】宁波某科技企业精益管理项目启动报道
【冠卓咨询动态】宁波某科技企业精益管理项目启动报道
一年之计在于春,宁波某科技企业高层领导在年初明确了2018年在管理方面的提升重点,2018年5月3日下午,公司精益生产项目授权大会顺利召开。该公司的高层领导、各部门的中层干部、公司主要核心骨干以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟老师、项目总监白兴老师、咨询顾问王老师共计60余人参加了本次授权大会。在授权大会上,首先由公司总经理梁总介绍了公司推行精益生产的背景和目的。强调了公司在发展中遇到的各种问题。公司成立两年多时间,浪费依然随处可见,市场竞争日益激烈,公司必须具有快速改善能力才能在市场竞争中立于不败之地,同样,公司的发展对每个人即使挑战也是机遇,所以一定要充实自己,不断学习。通过与冠卓咨询公司合作,推动精益生产,给公司带来变化的同时,也希望能够给各位同事能力带来提升。冠卓咨询项目总监白兴老师代表咨询团队介绍了项目总体规划和实施步骤,同时介绍了项目推行过程中的相关注意事项。随后,集团蒋董事长代表精益推行指导委员会与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。紧接着各项目团队进行宣誓,励志践行企业使命和精益工作要求、成为一名坚定的精益实践者。冠卓咨询副总经理廖伟老师也进行了简短和精彩的发言。廖老师强调对于项目我们要做好足够的思想和心理准备,相对技术上的改善,更难的是每个人思维习惯的改变。同时指出,客户对我们的要求也越来越高,不光要满足订单的需求,还需要有一流的质量、一流的交付能力,所以我们从作业标准化和管理标准化入手,不断提升企业运营管理水平。随着项目推进,项目给我们带来的好处也是多方位的,希望大家抓住机会跟公司一起成长,机会都是留给有所准备的人。最后,廖老师用一年当中的四个季节来形容我们的项目的过程,只要挺过冬天,一定能看到项目成果的收获。在会议的最后,集团董事长蒋董进行了总结性发言。他首先对公司两年多的发展进行了肯定,但是也提出了几点要求,第一,我们需要用量化的数据来解决问题,没有数据就没有方向;第二,现代化企业的管理,需要从人均效率来控制,只有人均效率提高了,公司和个人的收益才会提高,第三,公司的高速发展,对每个人都是机遇,所以我们要在实践过程中项目一起成长;最后,蒋董指出要想成为优秀的人,需要付出比别人多的多的智慧和汗水。会议最后在热烈的掌声中圆满结束。本次启动大会圆满结束,也翻开了该公司持续推行精益生产管理的新篇章。同时预示着在冠卓咨询老师的辅导和全体员工的...
[ 2018 - 08 - 20 ]
【冠卓咨询动态】厦门某电器有限公司精益生产项目关闭总结大会
【冠卓咨询动态】厦门某电器有限公司精益生产项目关闭总结大会
2018年5月2日下午在厦门某电器有限公司举行了精益生产项目关闭总结会。厦门某电器有限公司唐总、张总、集团精益推进办赵主任以及企业中层管理团队和冠卓咨询总经理李骅老师、咨询总监白兴老师、咨询顾问杨老师参加了此次关闭总结会。首先,精益推进办陈工对项目总体推进管理总结回顾,本期项目属于精益模块快速换型(SMED)改善运用方法论,项目围绕金工高速/低速冲床/注塑A/注塑B车间全面进行改善,并取得很好的成效,项目目标要求换型时间平均要下降50%,最终四大车间实际改善幅度达到53.8%,完成并超出既定目标;另外还分别从项目管理、氛围营造、人才培养等维度,分别展示了项目管理的成果,各项目组长也分别进行项目改善成果分享。紧接着,冠卓咨询总经理李骅老师对项目组核心推进成员颁发证书。冠卓咨询总经理李骅老师作了整体点评。李老师指出:1.通过本期精益项目的学习,组长们开始掌握了精益改善的方法;2.团队采用数据说话的方式,量化分析问题的能力得到提升;同时,在团队合作,务实沟通,以及个人的表达能力方面都有显著提升;  3、指出项目向后要保持持续改善,希望大家牢记一句话:不忘初心,我们做这件事情最终的目的是什么?是要让这些事情创造最终的价值;所以大家还需要扎扎实实的持续监控我们的数据,复制推广到公司所有机台,最终帮助企业设备产出最大化和产能最大化;4、最后,希望大家今后学习更多的精益工具,通过生产计划1+3模式,保障换型时间达到新高度,最终祝愿公司在精益道路越走越好最终迈向成功。该公司总经理唐总对项目组进行颁奖。并做了重要发言。唐总首先对整个精益项目取得的成果给予全面的肯定,本期项目是公司第一期项目,成效显著,以往我们做两亿产值周末加班非常忙乱,现在通过改善后周末也可以双休,成果非常明显值得信赖。第二、项目更大的收获是看见了我们团队的成长,从项目组长到一线班长、模具组、质量团队还有推进团队在项目方法及团队管理上都有了提升。最后该公司唐总非常感谢冠卓咨询给予的专业指导和帮助。本期项目是公司首次引入咨询公司来指导,我们的项目取得成功为公司带来的财务收益达到140多万,为我们后续开展树立了坚定信心;2018年后期公司还将持续推动精益生产,我们在精益改善的路上一定会走得越来越快,越来越稳。
[ 2018 - 08 - 17 ]
【冠卓咨询动态】四川某汽车精密零部件企业精益项目结案总结大会
【冠卓咨询动态】四川某汽车精密零部件企业精益项目结案总结大会
5月2日下午,四川某汽车精密零部件企业精益项目结案总结大会在该企业行政楼101会议室隆重召开。公司总经理阳总、事业一部兼三部总监史总、事业二部总监蒋总、财务总监彭总、试点项目组全体成员、精益推进办全体成员以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟老师、项目总监杨兆平老师以及咨询顾问陈老师等50余人共同出席了本次大会。在结案大会上,本期试点开展的5大精益项目组首先进行了结案总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果与心得体会一一进行了展示。在各项目组结案总结汇报后,该公司生产部经理、推进办主任龙总代表精益推进团队进行了工作总结。在过去8个月时间里,5大精益项目团队在冠卓咨询的辅导支持下,共明确问题焦点54项,挖掘关键因子81项,并制定出改善措施73项,一系列令人欣喜的过程成果也换来了所有项目课题绩效指标平均改善幅度达到58%,年财务收益高达468万元的优异成绩。除此之外,精益推进办还协同冠卓咨询顾问团队开展精益管理理论培训3门,总计学时达2.5天,累计培训人数达到100余人次。而五大精益项目团队的45名项目成员更是全程参与了项目实践,实现了课题理论与实践应用相结合,其中有5名项目成员通过本期精益项目的实践与历练,专业程度得到了冠卓咨询顾问团队的一致认可,获得了冠卓咨询授予的精益生产绿带证书。最后,龙总还对过去8个月精益管理推进过程中遇到的经验教训进行了总结,并提出了公司未来开展精益管理的工作规划。接下来,公司总经理阳总、事业一部且三部总监史总、事业二部总监蒋总以及财务总监彭总分别对优秀项目团队与个人进行了颁奖。冠卓咨询副总经理廖伟老师还为5名优秀项目成员颁发了冠卓咨询认证的精益生产绿带证书。颁奖结束后,廖伟老师首先代表冠卓咨询顾问团队对本期精益管理咨询项目进行了结案点评。廖老师首先提到,通过8个月的精益项目推进,他能够感受到各个项目组均收获颇多。在项目目标达成方面,各项目组均取得了突破性改善,在改善幅度方面均取得了令人满意的答卷。而在问题解决技能方面,各项目组已经基本掌握了一套结构化的问题解决方法与工具,并且能够在未来的企业自主改善中,熟练应用这些方法与工具去解决一些相对复杂的管理或技术问题。此外,在管理能力方面,各项目组成员均在一定程度上提升了项目管理与沟通协调能力,为今后企业的自主改善打下了坚实基础。基于以上收获,廖老师向在座的公司高层、推进办以及项目组成员提出了两点...
[ 2018 - 08 - 16 ]
【冠卓咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目启动大会
【冠卓咨询动态】深圳某科技公司2018年精益生产项目启动大会
在初夏万象更新、生机勃发的日子里,深圳某科技公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2018年5月22日上午7点30分隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司总经理薄总、各部门经理、项目组成员及公司全体员工共800余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、项目总监吴锦城老师以及咨询顾问杨老师列席会议。在启动大会上,首先由冠卓咨询总经理李骅老师介绍精益推行及展望。李老师强调在2017年精益推动的基础上,2018将重点加强效率提升与精益人才培养,持续助推企业的精益转型;顾问老师在辅导过程中不仅帮助公司进行项目辅导,还在于帮助培养一批懂得IE、懂得精益思想、方法和工具的人才;在未来项目开展过程中,会组织大家进行学习和经验交流;并预祝项目取得圆满成功。随后,公司总经理薄总发表了对精益生产项目的期望和要求。薄总首先通过现场实际案例讲解了如何识别浪费和有价值的动作,让全体员工初步认识了精益生产。希望大家在现场提案改善中,要善于发现七大浪费,敢于提出合理化建议,由相应部门推动改善。制造业需要脚踏实地,需要实行精益管理,从小事做起,加强过程控制、注重时效,期待全体员工一期努力,达成公司的使命。最后薄总勉励大家:能打败的只有我们自己,为了我们公司使命,我们一起努力。没有比人更高的山,没有比脚更长的路,只要我们勇往直前,坚持不懈,总有一天,我们会见到梦里的彩虹!为确保项目的顺利推进,公司总经理薄总对四大车间主任、各项目组长和精益办员工进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。紧接着,在精益办员工的带领下,全体成员进行宣誓,拥护精益生产,坚持学习,勇于实践,励志践行公司使命。在宣誓环节后,开始表彰2018年3月和4月份里表现优秀的个人和团队以及2017年度表现突出的改善之星。李总和薄总分别为优秀团队和个人进行了颁奖。会议最后在热烈的掌声中圆满结束。作为企业从“优秀”到“卓越”的合作伙伴,冠卓咨询在未来的6个月乃至几年时间里,定将围绕项目总体规划,逐步推进,以最好的资源助推企业精益变革,确保企业长期盈利与持续发展。
[ 2018 - 08 - 15 ]
【冠卓咨询动态】长沙某环境产业公司精益管理二期项目启动大会
【冠卓咨询动态】长沙某环境产业公司精益管理二期项目启动大会
2018年5月23日,长沙某集团精益管理二期项目启动大会顺利召开,公司高层领导、各部门中层干部、项目组成员、现场班组长、员工代表及冠卓咨询总经理李骅老师、咨询项目总监杨兆平老师、吴贵阜老师,咨询顾问吴老师、宋老师、白老师共同参加了此次启动大会。下午1:45分,启动大会正式开始,首先由精益管理项目负责人李经理介绍了精益管理二期项目的推行背景,简要回顾了2017年一期项目各项目绩效指标的改善情况,并对二期项目推行的组织架构、管理职责及整体推行策略做了详细阐述。对于二期项目,李经理相信在领导的精心指导、老师的全力辅导、团队的共同努力下,项目定会更好的落地,使企业成长更好,收益更高,希望大家齐心协力,把项目做实、做精、做强。冠卓咨询项目总监杨兆平老师代表咨询团队介绍了二期总体项目规划和实施步骤,简要说明了精益蓝图规划,集团制造战略-智能制造,最终实现生产过程的智能化,还对项目推行过程中的注意事项进行了介绍,特别是随着改善的持续推进,改善进入深水区,难度越来越大,需要各部门更有力的协作,需要大家更多的付出,相信有集团领导支持、辅导老师的全力以赴,项目定会取得预想成果。公司生产总监刘总代表精益推行指导委员会对精益项目负责人、精益办主任及各项目组长颁发聘书,并与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。随后,项目代表对2017年的精益项目推行以来的亲身感受以及二期项目的期望进行了沟通和分享,同时表达了项目组对本期项目的决心和勇气。冠卓咨询李骅老师做了简短而精彩的发言:首先对于集团领导的支持表示感谢,在集团领导的支持下,精益管理一期项目取得圆满成功,看到我们团队的成长显著,也感谢团队的支持!其次,伴随着二期项目的开展,深度增加,需要部门间更多、更紧密的协作,还会涉及到外部供应商、客户的协作,需要大家要给予更多关注;第三,对于离散型制造业,精益生产是实现智能制造的基础和前提,在这一点上,该集团走在前列,相信会更早实现智造领未来;第四,冠卓咨询非常重视集团精益项目,也将该集团定位为冠卓咨询的长期战略合作伙伴,顾问老师们定会尽心尽力,结合集团发展战略发展需要,让精益改善为集团战略目标的实现添砖加瓦,并预祝本期项目取得圆满成功。最后,集团CEO张总进行了总结发言,首先,表示感谢和表扬,感谢咨询公司老师们的有力辅导,感谢制造公司李经理及团队的辛勤付出,肯定了2017年一期项目取得的成绩,同...
[ 2018 - 08 - 14 ]
【冠卓咨询动态】广州某摩托车公司精益管理项目启动会
【冠卓咨询动态】广州某摩托车公司精益管理项目启动会
2018年7月20日,广州某摩托车股份有限公司精益管理项目顺利召开。出席大会的有总经理陈总,管委会符总、丁总、胡总等领导。此外,参与大会的还有精益推进办成员,冠卓咨询总经理李骅老师,副总经理廖伟老师,项目总监白兴老师,销售总监邹老师,咨询顾问刘老师。 首先,符总对本期精益管理项目作背景陈述。作为国内最大的摩托车出口企业之一,面对日益上升的制造成本、顾客越来越严格的质量要求以及不能满足客户的订单交付等问题,企业推行精益改善势在必行。同时希望精益改善为企业改善核心绩效指标、培养精益改善人才、完善流程、建立精益改善体系。然后,由冠卓咨询副总经理廖伟老师对项目作整体规划阐述。分三个阶段建立起企业完整的精益改善体系。主要通过改善流程、改善业务体系、培养人才三方面来提升企业的核心竞争力。同时制定了详细的精益项目管理制度保障项目能达到预期效果。紧接着大会进行了授权仪式。由总经理陈总对每个课题组组长进行授权。随后由丁总作为组长代表进行发言。丁总坦言作业公司的老员工,对精益生产的概念并不陌生。之前有多次参观精益标杆工厂,深有感触。并相信通过学习精益生产知识,带头实施精益改善。很有信心达成项目目标。然后符总带领全体人员进行激情澎湃的宣誓。随后冠卓咨询总经理李骅老师进行了项目经验分享。首先李骅老师感谢企业选择冠卓咨询作为合作伙伴。同时指出,越来越多的企业已经认识到推行精益改善的必要性和急迫性。并且国家也在引导企业推行生产管理改善。很多国内先进企业通过实施精益改善,缩短了订单交期、稳定了制造流程。取得了很好的绩效指标改善。所以我们也应该有信心通过实施精益改善能够为企业带来绩效指标改善,提升企业的核心竞争力。同时,李骅老师也提醒项目组做好充分的心理准备,迎接项目的“夏、冬、春、秋”四个过程。坚定实施精益改善,才能最终取得项目的成功。希望项目成员学好精益工具和方法,运用到日常工作当中。同时预祝项目取得圆满成功。最后,陈总进行大会总结发言。1.企业实施精益改善是在面临市场越来越激烈的竞争下不得不做的事。行业里的一流企业都在价格、交付等方面有很大优势。我们也要通过实施精益改善成为一流企业。2.实施精益改善是全员参与的事。所有部门及骨干一定要认真学习精益知识,提升自我。3.项目组一定要积极参与精益改善。冠卓咨询作为企业精心挑选的专业的咨询公司,技术水平优秀,专业知识过硬。相信在老师专业的指...
[ 2018 - 08 - 07 ]
【冠卓咨询动态】江西某电路科技公司精益生产项目启动会
【冠卓咨询动态】江西某电路科技公司精益生产项目启动会
6月4日下午,江西某电路科技有限公司2018年精益生产改善项目启动大会隆重召开。公司孙总、中高层领导、项目负责人田总、项目组长,冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监李国松老师及咨询顾问庞老师参加了本次会议。首先推进办主任余工介绍了项目推行背景,公司业务增长快速,但由于是新工厂,目前生产现场基础比较薄弱:设备稼动率相对偏低,设备综合效率OEE监控缺失,部分工序人员作业效率存在较大改善空间,作业过程中存在一定的浪费、寻找和等待,基层管理人才管理技能和方法还需要进一步提升;故期望通过本期项目的开展,在提升运营指标的同时,培养一批现场骨干人才接着冠卓咨询项目总监李国松老师介绍了项目总体规划,从短期改善目标、项目规划、项目控制方法、项目推进计划四个方面进行了详细阐述。随后项目负责人田总进行了项目组织架构介绍,本期项目针对最迫切需要改善的部分设立了3个TPM自主维护小组和4个焦点改善小组。紧接着,承载着公司对本期项目的期待,进行了庄重的项目授权仪式,依次由公司孙总向项目负责人田总、项目负责人田总向推进办及各项目组组长颁发了项目授权书。之后的全体宣誓环节,铿将有力的声音表达出所有与会人员本对成功完成本期项目的坚定决心。冠卓咨询总经理李骅老师在致辞中重点谈了三点,第一,大家参与到本期精益生产改善项目对个人发展的好处,做一些有难度的工作,一些有挑战性的工作,度过的一天会很丰富,也会学到很多东西,怎么去分析问题,怎么去解决问题,怎么去带一个团队,怎么去沟通,这些都在锻炼大家的能力,对自己提升是一个很好的机会,所以遇到困难不要放弃;第二,做项目不是那么容易的,改善不能脱离现场;第三,给大家打个预防针,看变革曲线,从平稳再往上走的时候,会先掉下来一块,这一块就意味着对原来制度的打破,对原来活动的否定,找到原来不足地方的分析,要反思现在有哪些不足的地方,做出改变,这不可避免的会使你的绩效有一些变化,这就是项目改善的冬天,会遇到很多困难,大家一定不要放弃,集中我们老师的力量、领导的力量和团队的力量,我们是可以度过的,只要度过了春天就会看到春天,会看到很多绩效的变化、现场的变化,会看到硕果累累的成果。祝愿我们的项目顺利成功。公司孙总进行了总结发言。首先强调了精益生产对公司的重要作用及带来的好处,尤其是基层员工尝到了甜头,效率提升了,劳动强度降低了,而这些思路想法都是员工自己想出来的,有了改善意识,有...
[ 2018 - 08 - 07 ]
【冠卓咨询动态】江苏某功能饮料企业六西格玛DMA总结会
【冠卓咨询动态】江苏某功能饮料企业六西格玛DMA总结会
为检验项目阶段成果,并为下阶段开展内容做好准备,5月15日,江苏某功能饮料生产基地召开了六西格玛三期项目DMA阶段评审会。公司翁总、中高层、项目组成员,冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监吴锦城老师及咨询顾问庞老师参加了本次评审会。首先由五个项目组长对项目阶段实施情况依次进行了详细汇报,过程中评委们对每个项目进行了提问和点评,并提出了很多建议,为项目向后更好地完成提供了参考和帮助。接下来冠卓咨询项目总监吴锦城老师就三期项目整体推进情况进行了阶段总结,包括项目阶段取得的成果,同时也提到了项目过程管理中存在的不足,针对项目的下阶段计划,吴老师详细说明了下阶段项目各模块的日程计划和详细进行内容。随后,冠卓咨询总经理李骅老师对本次阶段评审的项目进行了总体点评。虽然项目进行到第三期,但还是能看到很多新的亮点,尤其是大家能越来越好的做到用数据说话,用数据去验证经验。对项目的不足之处,李老师也给出了中肯的建议。挑战做事的习惯,深入现场,舍得在现场投入时间精力,那么你所收集的数据就足够充分,数据分析就足够深入,就能更好的找到根本原因并解决。针对设备相关项目希望改善、固化的内容能结合正在开展的TPM项目。最后,公司翁总对本次评审会进行了总结。首先,翁总再次强调了三期项目推行的目的,一,响应集团开源节流的要求,从质量、效率、安全、减少浪费几方面全面提升,二,沿袭公司一直以来的人才培养战略,不断提高员能力。随后,翁总对项目下阶段提出了几点要求,一,评审中提到的问题在后面要加以纠正,二,设备相关方面要投入更多的时间研究,三、各项目要充分发挥团队的力量,四、后面养成的讲师一定要具备相关的能力,务必要扎实。随着翁总预祝三期项目成功完成,会议在热烈的掌声中圆满结束。
[ 2018 - 08 - 07 ]
【冠卓咨询动态】东莞某光学企业精益一期项目总结及二期启动报道
【冠卓咨询动态】东莞某光学企业精益一期项目总结及二期启动报道
2018年5月24日下午,东莞某光学科技企业精益管理一起项目结案总结及二期启动大会顺利召开。公司的高层领导、各部门的中层干部、试点项目组全体成员以及北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟、咨询顾问王老师共计50余人参加了本次大会。在总结大会上,本期试点开展的4大精益项目组首先进行了结案总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果及心得体会一一进行了展示。在各项目组结案总结汇报后,该公司精益项目推进办负责人季经理进行了工作总结,在过去6个月的时间里,4大精益项目团队在冠卓咨询的辅导支持下,取得了平均32%的改善成果。冠卓咨询副总经理廖老师代表咨询团队对本期精益管理咨询项目进行了结案点评,并对二期项目的总体规划进行了介绍。廖老师首先提到,应用精益六西格玛这套系统的问题解决方法,通过6个月的精益项目推进,他能够感受到各个项目组均收获颇多,并希望在未来的企业自主改善中,熟练应用这些方法和工具解决一些相对复杂的管理和技术问题。紧接着,廖老师对二期项目的6大课题进行了简单介绍,生产计划作为整个企业的中枢系统,起到了承上启下的作用,对我们原材料库存及成品库存的形成起到了关键作用,所以二期项目是以降低原材料及成品库存为主要切入点开展。另外还有效率提升项目,通过连续流的设计,缩短生产周期,提升生产效率。廖老师最后提到,随着改善课题越来越难,我们需要一起努力,超越完成目标。最后,公司副总经理朱总对一期项目改善成果进行了肯定,惊叹于项目组取得如此成果的同时感受到项目团队人员的变化,他看到了项目组全体人员的成长。在肯定项目组取得成绩的同时,朱总还特别感谢了冠卓咨询的全程支持和全程陪伴,正是有了冠卓咨询,项目才能取得如此优异的成绩。接着,他也对接下来的工作提出了几点希望,一、我们要将学到的方法论在自己的团队中平行展开,才能培养更多的人员,才能在自己的团队中持续的改善;二,将系统的方法吸收并分享到自己的工作当中,争取在很好的里面做到更好。会议结束后,参加会议的公司高层领导,冠卓咨询团队及项目组全体成员进行了合影留念,为本期精益管理项目画上一个圆满句号的同时为下期项目展开了新的篇章。
[ 2018 - 08 - 07 ]
【咨询动态】深圳某电子公司精益生产项目第二阶段总结大会
【咨询动态】深圳某电子公司精益生产项目第二阶段总结大会
9月26日,深圳市某电子公司精益生产项目第二阶段总结大会顺利召开。该公司总经理薄总、中高层管理人员、项目组相关成员以及冠卓咨询总经理李骅老师、咨询师周老师共同参加了此次会议。自今年5月10日以来,该公司启动了8个精益六西格玛改善课题。项目设定了缩短50%的换型时间、改善关键质量指标30%以及效率提升10%等目标。经冠卓咨询专家团队辅导,在公司推进办的有力推进下,各项目组不惧挑战、艰苦奋斗,8个改善课题全部达成设定的目标,特别是SMT换型改善超目标达成,各项指标稳定。冠卓咨询总经理李骅老师对各项目组取得的优异成绩表示祝贺。李骅老师表示:各项目组改善思路清晰、落地有效,项目所应用的工具也超出预期。该公司管理团队非常敬业务实,团队氛围优于一般企业。希望各小组在第三阶段做好标准化固化和推广工作。该公司总经理薄总对项目团队所取得的优异成绩予以充分肯定,表彰了各项目团队,所有改善团队都获得了阶段评审奖励。相比第一阶段的评审得分,这次各小组的分数差距更小,说明各小组都在努力改善公司绩效,改善氛围浓厚。薄总对冠卓咨询专家团队的支持表示衷心的感谢,希望在该公司未来发展的道路上进一步加深合作。
[ 2017 - 10 - 09 ]
【咨询动态】河北某公司精益生产二期项目启动会
【咨询动态】河北某公司精益生产二期项目启动会
北京冠卓咨询有限公司与河北某公司合作的精益生产二期项目启动会于2017年9月20日顺利召开,该公司谢总、精益生产部贺部长、各部门经理等中高层领导以及冠卓咨询项目总监吴贵阜老师、咨询师宋老师共同参加了此次大会。启动会由该公司精益生产部贺部长主持。首先,贺部长介绍了该公司推行精益生产二期项目的背景:该公司把冠卓咨询视为战略合作伙伴,通过第一期精益生产项目的成果落地,该公司充分认识到推行精益生产给自身带来的实实在在的收益。因此,继续实践当初共同设定的3-5年精益生产规划是势在必行,也是顺理成章。贺部长还介绍了二期项目的组织架构、整体推行策略及推行管控方法等。随后,冠卓咨询项目总监吴贵阜老师就精益生产项目的愿景及二期项目推进思路做了详细讲解:“梯队式推进,全员参与”、“样板标杆区域先行,其他区域平行展开复制”,这是结合该公司的现状量身打造的推行思路;作为二期项目的标杆示范区域,选取了七个区域作为第一梯队推进。同时,吴贵阜老师对双方的二期项目合作成果寄予厚望。为保证项目顺利推行,该公司谢总与各样板区项目组长进行了签约授权。接着,车间杨主任作为项目组长代表发言:表示一定全力投入、积极配合、调动一切资源保证项目推进,同时也对规范化现场管理的知识表达了渴望与诉求,表示在推进项目、改变现场的同时,也一定自身努力学习,为第二、第三梯队的推行做好扎实准备。紧接着,在场所有参会人员全体宣誓:“6S改善,从小事做起,从我做起,从现在做起。行动,行动,行动!”会议最后,该公司谢总针对项目提出了具体的要求和期望:谢总首先肯定了精益生产一期项目的成果,并表示二期启动的6S、目视化及TPM项目正是该公司现场短板所在,希望通过二期项目给该公司带来更大收益以及看得见的变化;同时,要通过项目培养人才,提升企业竞争力。最后,谢总要求所有人员参与项目要转变思想、全力投入,严格按照冠卓咨询专家团队制定的计划与思路推进,切实学到东西,真正改变现场。该公司精益生产二期项目启动大会圆满完成,标志着该公司与冠卓咨询双方的战略合作又得到了进一步深化,也必将推动该公司管理能力持续提升。
[ 2017 - 09 - 26 ]
【咨询动态】湖南某公司精益管理一期项目总结暨二期项目启动会
【咨询动态】湖南某公司精益管理一期项目总结暨二期项目启动会
2017年8月31日,湖南某环境产业公司举行了精益管理一期项目总结暨二期项目启动会。该公司高层领导、各部门的中层干部、项目组核心成员以及冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监杨兆平老师、咨询师吴老师、王老师共同参加了此次会议。首先,该公司精益生产项目负责人李经理从一期项目推行规划、推行活动开展、项目收获等几个方面进行了总结:“一步步走来,过程中从开始的不理解到建立团结的精益团队,我感觉我们的团队非常好,也看到了大家技能的增长,项目推进过程中虽然遇到了很多的困难,但我们项目团队一直在坚持。”同时,李经理也对大家提出了具体要求:一期项目虽已关闭,但更重要的是接下来的成果固化和持续保持,希望大家扎实完成后面的工作。接着,各个项目组组长就项目成果给领导做了详细汇报。通过对项目总结评分,对优秀项目组进行了奖励,鼓励他们在后续工作中能够继续保持,将学到的知识用到今后的工作中。紧接着,冠卓咨询总经理李骅老师对各项目团队取得的成果表示肯定,各个项目组对改善方法论有系统性的掌握,动手能力也很强。同时,李骅老师提出了几点要求:1、项目的改善措施要严格按要求落地并持续执行,才能保证项目成果的延续性;2、改善的系统性思维需进一步加强,如果将几个项目串联起来分析,项目之间是相互影响的;3、第一期项目成果固化是接下来的重要任务,所以我们一定要坚持;4、接下来的项目要关注对整个公司的影响和量化成果。最后,李骅老师预祝二期项目取得更好成果。随后,冠卓咨询项目总监杨兆平老师对二期项目的实施规划进行了介绍,主要从产能建设和供应链能力提升方面去改善。同时,谈到下半年订单持续增长带来的机遇和挑战。最后,该公司刘总进行了总结发言:1、从小组的汇报可以看出思路清晰,也看到了项目组成员的成长;2、项目虽然关闭,但是对于改善措施的落地和维持机制一定要建立起来;3、尽快地将一些好的管理模式和项目成果推广复制;4、二期项目一定要和一期项目关联,同时增加二期项目的广度。同时,刘总指出这些项目成果可能会出现反复,希望大家一定要坚持。也预祝二期项目取得更大成功。本次一期项目总结暨二期项目启动大会圆满完成,标志着该公司持续推行精益生产管理迈入新阶段!相信在冠卓咨询专家团队的全力支持下,该公司精益管理二期项目一定能取得更大成果!
[ 2017 - 09 - 06 ]
【咨询动态】重庆某工业集团精益项目启动大会
【咨询动态】重庆某工业集团精益项目启动大会
8月24日,重庆某工业集团精益项目启动大会在该公司办公大楼隆重召开。该集团总裁王总、副总裁吴总、总裁助理安总、通机产品线何总、李总、傅总等高层领导,试点项目组全体成员、精益推进办全体成员以及北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、副总经理兼项目总监廖伟老师、辅导专家杨兆平老师、驻厂咨询师陈老师等50余人共同出席了本次大会。本期项目,该集团将选取通机产品线作为示范样板先期启动精益项目。在启动大会上,李总首先代表通机产品线进行了精益项目推进的背景介绍:该集团自2007年创建以来,规模不断扩大,以客户需求为导向,不断进行技术创新,满足并超越客户期望。为了使企业持续快速发展,助推战略落地,该集团决定引入精益管理这一先进的运营管理体系来助推企业转型升级与变革。通过推进精益管理,该集团希望达到改善运营绩效、优化流程体系、培养管理人才这三大目的,从而为企业提升制造管理水平,实现可持续发展提供有力保障。接下来,冠卓咨询副总经理廖伟老师对项目总体规划进行了介绍:在未来的几年时间中,冠卓咨询将围绕精益彩虹塔模型,通过精益现场、精益绩效、精益供应链、精益运营系统四大层级的工作持续助推该集团转型升级,帮助该集团提升制造管理水平。为此,冠卓咨询特别为该集团设计出了精益变革的五年规划。而在五年规划中的第一个半年(即2017年下半年),冠卓咨询希望通过在企业内部选取示范样板,围绕效率、质量、计划、现场、提案改善等五大维度进行专项绩效改善与体系搭建,并在这一过程中培养出一批精益推行的种子选手(即精益绿带),从而为五年规划目标的实现奠定坚实基础。为了确保2017年七个绩效改善与体系搭建项目的顺利推进,该集团精益推进办主任陈总对本期项目推进的组织机构、推进流程、评比方案与激励措施等进行了介绍。该集团总裁王总分别同各项目组长签订了项目授权责任书,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。项目授权仪式结束后,进行了项目组代表发言、项目成员宣誓等环节。接着,冠卓咨询总经理李骅老师与该集团总裁王总分别进行了总结性发言。李骅老师首先提到:推进精益管理是当前中国制造业转型升级的大势所趋。通过推进精益管理,不仅能帮助企业降低运营成本,更能帮助企业准确定位客户需求,并基于客户需求开展企业组织运作,实现客户与企业价值共同最大化。除此之外,通过推进精益管理,实施精益改善,还能有效提升企业各层级人员的结构化问题解决...
[ 2017 - 08 - 29 ]
【咨询动态】冠卓咨询受邀参加“精益管理创新高端论坛”
【咨询动态】冠卓咨询受邀参加“精益管理创新高端论坛”
2017年8月1日,由天津市工业工程学会与天津大学管理与经济学部共同主办的“精益管理创新高端论坛”在天津大学顺利召开,此次盛会的嘉宾有来自日本中部产业连盟前理事、日本精益管理系统研究所的代表董事佐佐木元先生,更有中国机械工程学会工业工程分会理事长、天津大学管理与经济学部院长、精益生产鼻祖及学科创始人齐二石教授等众多行业内的知名学者。冠卓咨询由于在精益生产推广和实践领域的不懈耕耘,为众多企业搭建了精益彩虹塔管理体系,并取得了丰硕的成果,所以也受邀参加了此次论坛。冠卓咨询总经理李骅老师在大会上作了题为《精益管理本质与推进思路》的主题分享,结合了近20年中国企业精益管理的实践经验,详细阐述了自己对精益本质的理解,并把精益彩虹塔管理体系搭建、精益智能工厂设计等推行案例分享给参会嘉宾。正如李骅老师所说,随着科技的发展和全球制造业环境的改变,中国制造业的结构转型和智能化升级已迫在眉睫,然而无论是工业4.0还是《中国制造2025》,智能制造工厂的设计和升级都离不开标准化的落实、科学的数据采集分析和合理的投资回报率,而这些前提都可以通过精益生产、六西格玛等管理哲学和工具来完成前期的“筑基”过程。李骅老师的精彩分享获得了佐佐木元先生及齐二石院长等与会专家学者的高度认可与好评。冠卓咨询也被授予了“有效推动奖”荣誉证书。精益管理追求零库存、追求快速反应,以及企业内外环境的和谐统一。因此,掌握精益管理思想有助于企业降本增效,有助于企业提高资源综合利用率,同时也是建设节约型社会的大势所趋。在中国制造业升级转型的道路上,冠卓咨询始终扮演着“设计院”的角色,我们即能协助企业制定战略、并使战略落地、为企业培养骨干人才,又可连接智能工厂软硬件的升级更新。我们将一如既往的扮演授渔者的角色,也欢迎行业上下游的伙伴前来合作,共同推进中国制造业水平的提升。
[ 2017 - 08 - 04 ]
【咨询动态】厦门质量协会“精益六西格玛管理”分享
【咨询动态】厦门质量协会“精益六西格玛管理”分享
7月24日下午,厦门市质量协会举办了2017年第二次理事会议,北京冠卓咨询有限公司李骅老师受邀在会上分享了题为《精益六西格玛管理在制造业和服务业的实践》的演讲。与会企业有来自传统的汽车、卫浴、烟草等制造业,也有一部分来自航空、邮政、银行等服务业,各企业对精益六西格玛管理表现出较大的兴趣。精益生产和六西格玛管理已经在国内推广了很多年,但仍有许多企业未接触过或不能正确的认识精益六西格玛管理,一些企业片面的认为精益生产就是消除浪费,六西格玛太复杂在国内企业推行不适合,不符合国内企业的特性。其实,我们需要科学认识、正确领悟精益生产和六西格玛对企业短、中、长期发展的巨大推动作用。李老师在演讲中从精益生产和六西格玛的起源,结合一些具体的制造业和服务业案例,分享了精益六西格玛在国内的发展。分享中的案例都是李老师亲身经历过的管理改善项目,与会的企业代表们表示非常有借鉴意义。会议结束后有部分企业留下来与李老师做了深入探讨,提出了自己工作中的一些疑惑,同时也对李老师分享的内容给予了高度评价,希望能将冠卓咨询的精益六西格玛引入到企业内部,期待和冠卓咨询进行深度合作。
[ 2017 - 07 - 27 ]
【冠卓咨询动态】河北某公司精益管理项目第二期总结暨年度表彰大会
【冠卓咨询动态】河北某公司精益管理项目第二期总结暨年度表彰大会
2017年7月21日,河北某公司精益管理项目第二期总结暨年度表彰大会顺利召开。该公司董事长孟总、公司领导层团队、各部门正副职领导、车间主任、两期项目组成员及北京冠卓咨询有限公司总经理李骅老师、项目总监杨兆平老师、驻厂咨询师陈老师等200多人共同出席了本次项目总结及年度表彰大会。在表彰大会上,第二期开展的4大精益项目组首先进行了总结汇报:与第一期开展的6大绩效改善型项目不同的是,第二期开展的4大精益项目更加偏重于企业运营管理体系的搭建与优化,包含绩效指标体系、设备标准化体系与过程质量控制体系等内容。通过近半年的努力,各项目组的体系搭建与优化工作已经初见成效。绩效指标管理体系已开始在企业得到试运行,样板车间设备故障率较项目初期下降42%,各类内外部批量质量事故较2016年减少52%。此外,铸造厂还进一步开展了综合效率提升项目,在第一期人均小时产量提升97%的基础上,实现了月均小时产能更上一层楼,效率提升幅度达到了33%。各项目组完成总结汇报后,该公司精益管理部贺部长代表精益推行办作了项目推行年度总结报告。在报告中,贺部长首先回顾了项目前期策划的过程,并从绩效改善、体系搭建、人才培养与氛围营造等四个角度对一年来的精益推进成果进行了展示,总结了一年推行过程中所积累的经验,最后还对下一个年度的总体规划进行了汇报。接下来,该公司董事长孟总、总经理张总分别对第二期项目的优秀团队与优秀个人颁发荣誉证书和奖金。在过去一年,各项目组在冠卓咨询老师们的指导下,积极学习与实践了各类系统化的精益管理工具,在这一过程中,有7名项目成员的专业能力得到了冠卓咨询团队的一致认可,他们能够在该公司未来的自主精益改善过程中扮演中坚力量,带领团队达成改善目标。随后,冠卓咨询总经理李骅老师对这7名项目成员颁发了冠卓咨询认证的精益生产绿带证书。接着,李骅老师对该公司本年度的项目开展过程进行了点评:李老师首先提到,他非常欣喜地看到了各项目组通过一年的努力,改善了很多绩效指标,搭建了很多管理体系;更重要的是,在这一过程中还培养了一批初具结构化问题解决能力与职业化沟通协调能力的管理人才和技术人才,而这些人才也是该公司未来持续做大做强的最根本保障。同时,李骅老师也希望在座的各位在今后开展的自主改善项目中,能够将问题的真因挖得更深,控制措施要更加闭环,甚至要着眼于解决以往从未发生过的潜在问题。在该企业未来一年的精益推行...
[ 2017 - 07 - 25 ]
【冠卓咨询动态】宁波某公司精益生产项目总结会
【冠卓咨询动态】宁波某公司精益生产项目总结会
2017年7月6日,宁波某公司举行了精益生产Ⅲ期项目关闭大会。该公司经过1年多的努力,终于迎来了丰收的果实,各课题小组均收获满满,硕果累累。该公司总经理张总、生产总监吴总、各部门经理以及冠卓咨询副总经理廖伟老师、咨询师刘老师共同参加了本次会议。首先,该公司各课题小组总结改善成果。然后,冠卓咨询副总经理廖伟老师对各课题组发表整体评价,肯定了此次项目的成果;同时也评价了该公司通过实施几期精益生产改善,管理水平已有很高的提升,甚至优于一些大型企业,鼓舞了大家实施精益改善的信心。廖伟老师勉励大家:“在精益改善这条路上只有开始,没有结束。”随后,冠卓咨询刘老师对整个项目进行了总结,并建议大家运用冠卓咨询的“精益彩虹塔管理体系”找出公司未来的改善方向。接着,该公司精益推进办吴总对本期精益生产改善项目进行了点评。吴总用三个感谢来表达对本次精益生产改善项目成绩的肯定:1.感谢冠卓咨询的专业与务实;2.感谢全体员工的辛勤努力;3.感谢张总在资源及精力上全力支持精益生产项目。紧接着,该公司总经理张总作了总结发言。张总首先肯定了各课题组的成绩,然后赞赏精益生产改善项目使公司管理水平得到了很大提升,也得到了客户及相关企业的高度认可。同时,张总希望:把精益生产改善融入到公司企业文化中去。会议最后,该公司张总对优秀课题组颁奖,并合影留念。此次精益生产改善项目圆满结束,相信会让更多企业感受到冠卓咨询精益生产的魅力。
[ 2017 - 07 - 11 ]
【冠卓咨询项目动态】湖南某公司精益管理项目阶段评审会
【冠卓咨询项目动态】湖南某公司精益管理项目阶段评审会
2017年6月28日,湖南某公司举行了精益管理项目阶段评审会。该公司的高层领导、各部门的中层干部、项目组成员以及冠卓咨询项目总监杨兆平老师、咨询师吴老师、王老师共同参加了此次评审会。首先,该公司精益生产项目负责人李经理从项目推行策划、推行活动展开、收获等几个方面进行了总结:“一步步走来,过程中从开始的不理解到建立团结的精益团队,我感觉我们的团队非常好,看到了大家技能的增长,项目前期的数据收集和流程梳理为我们接下来的改善提供坚实的基础。”李经理同时也对大家提出具体要求,项目已经到了最关键的时刻,希望大家扎实完成接下来的工作。然后,各个项目组组长对前期工作进行详细的汇报。通过对项目过程和阶段总结评分,对几个优秀项目组进行奖励,鼓励他们在后续的项目实施过程中能够继续保持,同时希望靠后的项目组也不要灰心,在后续的实施过程中迎头赶上。  紧接着,冠卓咨询项目总监杨兆平老师首先对各项目组组长和核心成员表示感谢,是你们的坚持不懈换来了项目阶段性的成果,同时提出下一步关键的任务就是现场落地,所以我们一定要坚持。战过了短暂的冬天,我们就能看到秋天的收获。随后,公司刘总从当前的市场环境和公司运营谈到我们实施精益项目的必要性:  一、随着公司规模的不断扩大,大家的无效作业时间在增多,生产效率低下;  二、我们的生产组织模式已经不能适应市场,到了必须向管理要效益的时候;  三、项目的实施关键还要看改善成果能否固化,所以将其坚持在项目实施过程中显得尤为重要。最后,公司刘总进行了总结发言:  一、我们每个项目都是相互关联的,所以大家要有整体的项目实施思路,如实施现场5S改善的同时,能够解决物料呆滞的问题;  二、在项目实施过程中看到了大家的努力,目前项目也取得了理想的成绩,项目组在接下来的过程中要再接再厉;  三、每个项目都已经取得了突破性进展,对问题根本原因分析的也很透彻,最后预祝大家项目推行成功。  本次阶段评审大会圆满完成,意味着该公司持续推行精益生产管理迈入新的阶段。相信在接下来的项目实施过程中,冠卓咨询老师们和全体员工一定会将精益生产深入推进,让精益在该公司扎根落地。
[ 2017 - 07 - 10 ]
【冠卓咨询动态】厦门某公司精益生产项目启动会
【冠卓咨询动态】厦门某公司精益生产项目启动会
2017年7月3日,北京冠卓咨询有限公司与厦门某公司合作的精益生产项目启动会顺利召开,该公司总经理周总、公司副总经理刘总、生产系统副经理郭总、各部门经理及冠卓咨询总经理李骅老师、副总经理廖伟老师、咨询师周老师、赵老师、杨老师、宋老师共同参加了启动会。启动会由该公司生产部江经理主持。首先,精益生产项目主任郭经理介绍了精益生产推进的组织架构、整体推行策略及推行管控方法。随后,冠卓咨询总经理李骅老师代表咨询团队就精益生产项目愿景做了详细讲解,李骅老师从“要做国内客车专家,要先做国内客车制造的专家,要突出制造现场提升和制造人才的提升”作为引入,结合企业自身问题及行业发展趋势给项目整体推行指明了方向,介绍了精益生产项目的开展对该公司及员工的重大意义,对双方的合作及该公司效益的提升寄予厚望。接着,该公司总经理周总对精益生产项目提出了具体的要求和期望:一是希望通过项目给企业带来实实在在的效益,看得见的变化;二是要通过项目培养人才,提升企业竞争力;三是要求所有人员转变思想,切实学到东西。接着,冠卓咨询副总经理廖伟老师代表咨询团队介绍了项目推行的整体思路、具体方法及注意事项,对项目的全面开展提出了具体要求。最后,该公司副总经理刘总做了总结发言,他提出项目的运行要靠双方的共同努力,对合作方充分信任,要求公司内部要正确面对项目,对项目运行的保障制度作了指示,再次明确要求所有人员都要参与其中;同时,他也对各部门经理提出了要求,希望他们能够全力支持项目工作的开展,确保项目顺利推进。最后,刘总与各项目小组长签订了授权书。随着本次精益生产项目启动大会顺利召开,该公司正式进入了精益时代。我们将一起让改变发生,让战略落地。
[ 2017 - 07 - 07 ]
冠卓咨询喜获“浙江省20大管理咨询与培训机构”第二名
冠卓咨询喜获“浙江省20大管理咨询与培训机构”第二名
2017年6月30号,浙江省管理咨询与培训协会举办了“2017年国际管理咨询师日活动暨第三届第九次会长会议”,会议评选出“2017年浙江省20大管理咨询与培训机构”。冠卓咨询品牌旗下的杭州冠卓企业管理咨询有限公司荣获“浙江省20大管理咨询与培训机构”第二名,为冠卓咨询厚重的荣誉簿上再添上浓墨重彩的一笔,中国企业联合会咨询与培训中心主任张艳艳女士亲自为冠卓咨询颁发了奖牌和证书。冠卓咨询自1999年成立以来,始终致力于先进管理技术和改善技术的传播与应用,帮助企业有效使用资源,改善流程,成就最佳运营效益,同时为企业培养世界级运营管理人才,使他们更高效的工作。冠卓咨询专注于企业运营管理绩效提升,推出以“精益生产、六西格玛、精益改善、TPM、工厂设计与规划、工厂管理运营等”持续改善体系为核心的咨询和培训服务。冠卓咨询自成立以来,已成功为5000余家知名企业提供了服务。包括世界500强在华企业、外资企业、飞速成长的民营企业、大型国有企业、上市公司等各类型企业。至此,冠卓咨询经过推陈出新,打造出精益彩虹塔管理体系解决方案,力争为“中国制造2025规划”贡献自己的一份力量,也为下一个十年的跨越式发展奠定最坚实的基础。2017年,我们将一如既往的做好专业、敬业的授渔者,成为中国企业从优秀到卓越的伙伴!
[ 2017 - 07 - 04 ]
【冠卓咨询动态】广东某公司精益管理项目启动会
【冠卓咨询动态】广东某公司精益管理项目启动会
为科学推进企业转型发展,高效保质满足客户需求,全面改善公司生产管理环境,有效提升公司生产管理绩效,广东某公司于2017年6月14日举行了精益管理项目启动会,公司总经理陈总、副总经理周总、全体员工及冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监白兴老师、咨询师庞老师等共同参加了会议。在项目背景介绍中,该公司周总从4个维度说明了项目推行的迫切性:首先,从外部环境来看,上游原材料价格持续疯涨,而产品价格一路下滑,严重影响了公司效益,这就要求我们转型到中高端客户;其次,从客户要求来看,中高端客户有着较高的要求,而我们目前的现场状态在客户审厂时有失去客户的巨大风险;再次,从内部浪费来看,我们每年因为各种现场问题造成的损失就达到了130万;最后,从工作环境来看,我们目前的现场状况很难给员工创造一个心情愉悦的工作环境。为此,我们引入了精益管理项目。在项目推行介绍中,冠卓咨询白兴老师详细介绍了本次精益管理项目中6S及TPM两大模块的推行思路。在顾问公司分享环节中,冠卓咨询李骅老师指出:“基于外部市场的压力、内部改善的需求,要求我们用科学的管理方法提升,而推行精益改善的过程正是我们一个很好的学习机会;谈到对精益生产的正确理解,它是通过去除多余、浪费,提升了效率,同时也降低了劳动强度,对公司对员工都是有利的,同时我们也学到了更聪明更好的方法去工作。”对做改善项目,李骅老师强调了两点:一是项目组长一定要深入现场,去观察,去和员工沟通,否则做出的标准在后面执行中就会大打折扣,依靠团队的力量,相信员工的智慧;二是项目组长要用数据说话,用量化表达,用数据来测量现场情况。在最后的总结中,该公司陈总表达了做好此次精益管理项目的决心,并提出了殷切的期望:希望通过精益管理培训和实践活动,把员工都培养为优秀人才。要下定决心把精益管理方式引入到自己的生产系统,不仅要学习,还要结合自己的实际生产特点,创造一套适合自身,并不断提升的精益管理模式。精益管理只有开始没有结束,这不是一场运动,而是在搭建一个体系。相信在冠卓咨询老师们和全体员工的共同努力下,精益管理项目会给该公司带来划时代的意义,成为发展的新起点。
[ 2017 - 06 - 20 ]
【冠卓咨询动态】江苏某公司精益生产项目启动会
【冠卓咨询动态】江苏某公司精益生产项目启动会
在竞争越来越激烈的制造行业,面对客户要求不断的提高,更多企业意识到工厂管理迫切需要向精益转变。2017年6月7日,江苏某公司举行了精益生产项目启动会,该公司领导Deano Paolo、总经理耿总、生产总监叶总、各车间经理及冠卓咨询总经理李骅老师、副总经理廖伟老师、项目总监白兴老师、咨询师刘老师共同参加了会议。该公司通过“精益彩虹塔”与公司实际情况作对比,找出了自己的不足,下定决心推行精益生产项目。首先,该公司生产总监叶总阐述了公司目前面临的市场挑战与威胁,客户的不断流失使得该公司明白:只有精益生产才能扭转公司的命运。然后,廖伟老师系统的讲解了精益生产推行的方法。强调精益生产推行成功必备的3个要点:1.精益生产的顶层设计;2.精益生产是一个持续改善的过程;3.改善成果固化。从PDCA管理循环到DMAIC的方法论,保证项目的成果。全面深入的分析了整个项目推行的步骤与思路。接着,冠卓咨询李骅老师将项目推行过程形象的比喻成夏天、冬天、春天、秋天四个季节。强调了项目成果的关键在于保持完全的热情挺过项目的冬天,才会有希望迎来收获的秋天。最后,公司总经理耿总拿自己的亲身经历讲述了推行精益生产对企业和个人带来的巨大收获。通过讲述自己真实的故事,理解学习的四个阶段:“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”、“知道自己知道”。是精益生产带领他一路走到今天。同时,耿总向精益生产项目人员提出了两点要求:1.积极的全身心投入到精益生产项目中去;2.用学到的理论结合实际,实施最佳的改善。我们相信在双方的共同努力下,本次精益生产项目一定会取得圆满成功。 作者:刘兆军编辑:吴金明
[ 2017 - 06 - 12 ]
【冠卓咨询动态】深圳某公司召开精益生产项目启动大会
【冠卓咨询动态】深圳某公司召开精益生产项目启动大会
为科学改善公司生产管理环境,全面提高公司运营管理绩效,高效保质满足客户需求,深圳某公司于2017年5月10日召开了精益生产项目启动大会。该公司总经理、副总经理以及冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监吴锦城老师、驻厂顾问周老师共703人参加了启动大会。会议开始,公司人力资源部负责人介绍了本次项目启动的背景:市场竞争日趋激烈,企业成本逐年上升。若想在市场中立于不败之地,让企业持续发展,就必须不断学习先进的管理理念和方法。接下来,冠卓咨询总经理李骅老师对本次项目的开展进行了说明。为了让大家认识精益生产,李骅老师强调:“精益生产不是简单地让大家加快劳动速度,更不是加强员工的劳动强度,而是通过流程改善、方法、工具的改善来提高效率和产品质量。简单来说,就是通过科学的方法使我们的工作更加简单有效。我们将引导公司管理团队和全体员工应用精益六西格玛方法论,用量化的数据来分析,系统化地解决问题。通过标杆建立、复制推广的模式,让团队在学习和应用专业管理方法、工具的同时,让取得公司绩效的提升。我们的一线员工非常熟悉我们的产品和工作场所,我们的生产现场存在着非常多的浪费、不合理现象,我们将和大家一起到现场寻宝。我们的物料是要随手可达,还是需要转身弯腰,甚至走动几步才够得着?取放零件是否方便?同样的不良返工是否重复出现?不要小看了这些小小的不合理现象,我们的员工每天需要重复成千上万次这种动作。也许很多人已经有许多改善的点子,只是还没有落实。精益生产提倡全员参与,共同解决问题,本次精益项目,我们的顾问团队将和大家一起进行系统的分析,一起寻找最佳解决方案。”伴随着激动人心的现场音乐,该公司总经理薄总对精益办主任和8个项目组长进行现场授权。紧接着,推进办石主任带领公司全体员工就本次项目启动进行宣誓,充分体现了该公司对精益生产项目推行的决心。借助此次精益生产项目启动大会,该公司对四月份改善之星进行了颁奖。公司总经理薄总和冠卓咨询李骅老师对获奖团队、个人代表进行了颁奖。启动会的最后,该公司总经理薄总作了总结发言:“我们公司的浪费现象随处可见,有着巨大的改善空间。本次精益生产项目,要求公司领导和员工齐心协力,认真学习,艰苦奋斗,讲方法,求效率。祝愿大家在本次精益生产项目中取得优异的成绩!”启动会结束后,该公司管理团队参加了冠卓咨询李骅老师讲授的《精益导入》课程,课堂上学员积极思考、主动提问,课堂气氛非常活跃。...
[ 2017 - 05 - 18 ]
【冠卓咨询动态】江苏某集团精益生产项目启动大会
【冠卓咨询动态】江苏某集团精益生产项目启动大会
为应对日益激烈的市场竞争,高效保质满足客户需求,江苏某集团于2017年5月5日召开了精益生产项目启动大会。集团总裁、副总裁、精益管理项目团队以及冠卓咨询总经理李骅老师、高级咨询师白兴老师、驻厂顾问周老师共53人出席了本次启动大会。会议伊始,该集团副总裁秦总率先阐述了本期精益生产推行目的。随后,为确保精益生产项目顺利开展,保证阶段性项目如期完成,集团张总公布了组织架构及管理机制,并就项目小组组长、组员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。各项目小组组长就改善项目进行签字承诺并宣誓。紧接着,冠卓咨询顾问针对该集团实际情况,对本期精益生产项目推行思路、流程进行了详细介绍、部署,并对项目的开展进行了展望。冠卓咨询李骅老师在会议中强调:精益生产的改善紧密结合企业的经营,该集团前期开展的5S目视化、班组管理属于基础改善,本期精益生产项目以效率为主课题属于绩效改善,都是精益彩虹塔管理体系的一部分。李骅老师深入浅出地介绍了精益生产改善反映在损益表、现金流量表、资产负债表三大财务报表上的结果。李骅老师结合多年的管理咨询经验,给该集团项目团队分享了“精益改善故事”,要求项目团队保持空杯心态,勉励大家在项目中认真学习改善技能、积极参加团队研讨,要为企业、为团队、为个人而努力。最后,该集团总裁秦总就精益生产项目作出了四点要求:一要全面总结;二要全员参与;三要注重实效;四要多思多行。秦总表示:“本次精益生产项目,期望公司领导员工齐心协力形成领导推动与全员拉动相结合、外部指导与内部实践相结合、示范先行和全面跟进相结合的系统精益工作推进模式,逐步诞生富有特色的精益管理模式。”当天下午,该集团管理团队参加了冠卓咨询李骅老师讲授的《精益导入》课程,课堂上学员积极思考、主动提问,课堂气氛非常活跃。课后,学员纷纷表示经过此次培训,深受启发,一定要在后续的改善过程中贯彻实践精益思想的理念和方法。本次项目启动大会圆满完成,翻开了该集团实践精益彩虹塔管理体系的新篇章。同时预示着在冠卓咨询老师的辅导和全体员工的共同努力下,该集团精益生产项目一定能够取得圆满成功!
[ 2017 - 05 - 12 ]
【冠卓咨询动态】浙江某集团精益TPM培训中心启动会暨首场培训
【冠卓咨询动态】浙江某集团精益TPM培训中心启动会暨首场培训
2017年4月28日,浙江某集团精益TPM培训中心启动会顺利召开。集团周总裁、总裁助理杨总、组织与人力资源部沈总、精益TPM推行办汪主任、来自各企业中高层管理者的40余名培训中心学员以及冠卓咨询总经理李骅老师、副总经理廖伟老师、驻厂咨询师陈老师、赵老师、宋老师共同参加了本次启动会。今年,在冠卓咨询的指导下,该集团将通过精益TPM培训中心来建立符合企业实际的“精益彩虹塔”运营体系。冠卓咨询廖伟老师首先对培训中心的发起背景、实施目的、课程规划等进行了介绍:一方面,精益TPM培训中心的发起,是承接该集团“打造全球领先化学品系统集成商”发展战略,实现精益TPM同企业人才培养战略与员工职业生涯发展相融合,促进精益TPM管理对企业战略落地的有效支撑。另一方面,精益TPM培训中心的发起,也是冠卓咨询为该集团搭建“精益彩虹塔”运营模型的重要组成部分。人才,是企业变革的核心资源,企业要实现精益变革,离不开各类精益TPM基础知识人才的系统培养与应用推广。本次参加培训的学员,来自该集团下属各企业的核心中高层管理者,是践行精益TPM最为有力的推行者。为此,廖伟老师勉励他们在培训过程中要积极参与,主动学习,勤于总结,精于实践,通过理论与实践相结合,促成精益TPM理论知识的应用推广。接下来,该集团周总裁与冠卓咨询李骅老师共同为精益TPM培训中心进行揭牌,并同集团及各企业领导、精益TPM推行办主任等合影留念。揭牌仪式的顺利进行,预示着该集团精益TPM培训中心正式启动。启动会结束后,廖伟老师当天为在场40余名学员进行了第一场《精益生产概论及价值流分析》的培训。在培训中,廖伟老师首先从财务角度,为在场学员解读了普通企业与精益企业在盈利模式上的区别,突出了精益企业的关键成功要素在于“加快速度”。只有加快了企业资金在运作过程中的周转速度,才能为企业连续且快速带来盈利,确保企业竞争能力的提升。接下来,廖伟老师对精益生产的发展历史、核心思想及现场七大浪费识别等进行了精彩的讲解,现场学员互动积极,气氛热烈。然后,廖伟老师又对精益生产核心工具——价值流分析进行了培训,明确了价值流分析在精益生产方法体系中的重要地位,讲解了价值流分析的开展步骤与关键要素。最后,廖伟老师还通过“案例演练”教会在场学员如何在实践中应用价值流分析识别企业关键浪费点,对企业从订单接收到成品发运的过程进行优化设计。首场培训在经久不息的掌声中...
[ 2017 - 05 - 09 ]
【冠卓咨询动态】长沙某集团精益管理项目启动大会
【冠卓咨询动态】长沙某集团精益管理项目启动大会
2017年4月27日,长沙某集团精益管理项目启动大会顺利召开,该公司高层领导、各部门中层干部、班组长、员工代表以及冠卓咨询总经理李骅老师、咨询项目总监杨兆平老师、咨询师吴老师、王老师共同参加了启动大会。主持人宣布启动大会正式开始,首先由精益生产项目负责人李经理介绍了精益生产项目推行的背景及目的,并对项目推行的组织架构、管理职责及整体推行的策略做了详细阐述,也对大家提出具体要求,希望大家在培训中认真学习,扎实完成精益管理项目。冠卓咨询杨兆平老师代表咨询团队介绍了项目总体规划和实施步骤,同时介绍了项目推行过程中的相关注意事项。该公司刘总代表精益推行指导委员会对精益项目负责人、精益办主任及各项目组长颁发聘书,并现场与各项目组长签订改善项目授权书,对其进行授权。刘总还对项目执行提出了几点要求:一、从小事做起,改变一些过去习惯性的做法,审视心态,在整个项目的推进过程中谦虚学习;二、项目组要团结合作,项目组成员要协调好项目与日常工作之间的关系;最后,鼓励大家在遇到困难时勇于突破自己,克服困难,坚持向上。随后,各项目团队进行宣誓,励志践行企业使命和精益工作要求,成为一名坚定的精益实践者。冠卓咨询李骅老师代表冠卓咨询做了简短而精彩的发言:“感受到团队富有激情的宣誓环节,我们更有信心实施好项目。从大环境来看,企业进行精益管理是一种趋势,企业只有不断进步,因为竞争对手都在往前努力。感受到公司高层对管理提升的决心,团队更应顺势努力学习,突破固有思维,兼顾工作和学习。项目推行的过程一定是人才培养的过程,作为项目团队,必定会有额外的努力和付出。当前第一批先锋团队,在项目过程中必定会遇到相应的挑战,需要做好思想准备去克服。项目开展过程是需要全流程、跨部门合作的,团队精神特别重要。我们当前进行的是精益管理项目,所以不仅仅停留在生产环节,也不仅仅是生产的事情而已,项目展开需要上升到管理层面。在此,预祝大家项目顺利开展并取得成功。”最后,公司张总进行了总结发言,从内外部环境分析了公司引入精益生产的必要性:“虽然公司自成立以来一直作为行业龙头领跑产业,但随着近几年更多同行业者加入,市场竞争日益剧烈,不得不苦练内功,提升综合竞争力。从内部来说,公司希望通过精益项目的导入,将精益管理的理念和方法深入人心,不断提升效率,完善管理流程。但是,在项目过程中不能盲目照搬成功经验,而是需要结合实际状况进行改善。项目...
[ 2017 - 05 - 08 ]
【冠卓咨询动态】宁波某公司精益6S管理咨询项目总结会
【冠卓咨询动态】宁波某公司精益6S管理咨询项目总结会
2017年4月27日,宁波某公司举行了精益管理6S项目总结会。该公司总经理、推行办经理、行政经理、生产经理等高中层领导以及冠卓咨询高级咨询师白兴老师、李国松老师共同参加了此次总结会。在冠卓咨询的指导下,该公司借鉴《精益彩虹塔管理体系解决方案》,在一期项目中建立了基础模块——精益6S管理体系。首先推行办经理对整体“精益管理6S咨询项目”从推行总结、推行活动开展、收获等几个方面进行了总结:“一步步走来,过程中从开始的不理解到建立团结的精益团队,我感觉我们的团队非常好,我看到了大家技能的增长,看到了公司的希望,我非常高兴能够取得今天这种成就,也希望带动其他部门一起进步,今天不代表结束,我们将常态化开展精益6S管理。”随后,冠卓咨询白兴老师对整体项目推行方法论、目标达成、收获与不足进行了总结发言:“通过四个月的项目我们取得了阶段性成功,我们采取样板先行、非样板区快速复制的方法,设定了覆盖整个生产的6大区域同时实施,全面实施整理、整顿、清扫,彻底改变我们的环境,紧接着我们全面打造可视化现场,结合提案活动的开展,带动我们相关指标的提升。当然,领导最关键的想法还是培养一支懂得改善技能的专业化人才队伍,通过本期项目模拟实践输出公司自己闭环管理的精益6S管理体系。生产管理系统是一门学科,我们现在只是跨出了第一步,我们还要不断学习,持续改善我们的现场,按照标准化体系流程要求,按照PDCA循环不断的常态化下去。”最后,该公司总经理对冠卓咨询进行了授奖,并发表感言:“想起当初现场的一幕幕场景和现在焕然一新的变化,心中充满了骄傲与自豪。希望大家把这件事持续的做下去,我们相信我们的现场将会更加安全舒适;希望我们的团队成员继续把学习到的一套项目管理方法论运用在我们的工作中,就是做任何事情要有计划,有目标,然后通过每日每周的检查评比,每个阶段的验收考核,结合过程重点宣传及活动开展来保障项目的有效进行。”该公司总经理再次对大家的努力表示感谢。推进办经理也做了郑重承诺,会继续按照精益6S管理体系的要求不断改善我们的现场,为公司灿烂美好的明天继续努力!
[ 2017 - 05 - 08 ]
【冠卓咨询动态】“精益生产导入”公益培训
【冠卓咨询动态】“精益生产导入”公益培训
3月22日,冠卓咨询在厦门市中小企业服务中心举办了主题为 "精益生产导入"的公益培训,这次培训由北京冠卓咨询有限公司副总经理廖伟老师主讲, 为到场的约130位企业管理者进行了一天的精益生产相关理论和实践的培训。本次培训主要针对生产制造企业如何导入精益生产展开培训,受近几年市场状况的变化,目前生产制造企业普遍面临客户需求波动较大和多品种小批量订单的困扰,另外降低库存和减少物流成本以及减少制造环节中的各种浪费也是摆在企业面前的现实任务,面对着交期、成本、质量的多重压力,授课的廖伟老师针对这些需求而展开的"精益管理及推行模式--从战略到执行"切中了痛点。这次培训受到了众多企业的关注,因场地限制,提前几天就截止了报名,现场坐满了前来取经的企业管理者,纷纷表示本次培训内容是企业目前迫切需要的培训。冠卓咨询的廖伟老师从事精益实践十五年,早先直接接受日本、美国、英国、中国精益专家的培训和项目指导,对工厂持续改善体系构建,运营绩效指标改善有深厚理论功底及实战经验。廖伟老师擅长为企业搭建持续改善体系,包括精益改善战略规划,推进规划,以及从战略到落地的系列持续改善工具运用指导,特别是为企业搭建和培养内部人才,能够为企业搭建精益六西格玛人才发展通道、构建精益六西格玛人才知识矩阵,构建精益六西格玛人才培养和认证体系。课程从丰田的发展史引入精益生产的起源,全面系统的介绍精益管理思想,既融合了来自于欧美企业的体系管理思想,也包含了日本企业的细节执行,同时也融入当今流行的其他持续改善方法论。在讲课过程中,廖伟老师结合了大量的实际案例,通过一些现场图片和视频,让大家对相关的概念、方法有更直观的认识理解。廖伟老师的讲授让大家收获颇丰,课后企业学员还向廖老师进一步咨询请教。从培训后的学员反馈来看,这次培训的主题比较切合企业需求,培训的内容比较实战和落地,有非常强的指导和借鉴意义,许多学员纷纷表示回去后马上将课程中的内容实践起来。冠卓咨询也希望通过这次培训,让参与的企业可以学有所获,更能在实际生产中学有所用。
[ 2017 - 03 - 29 ]
【冠卓咨询动态】江苏某公司精益班组管理项目启动大会
【冠卓咨询动态】江苏某公司精益班组管理项目启动大会
一年之计在于春,2017年3月1日上午,由冠卓咨询合作辅导的江苏某公司精益生产二期项目---精益班组管理项目启动大会顺利召开。公司的高层领导、各部门的中层干部、班组长及员工代表共计130余人参加了本次启动大会,同时参加会议的还有冠卓咨询总经理李骅老师、咨询项目总监吴贵阜老师、咨询师吴老师。首先由精益生产项目负责人张总介绍了精益班组管理项目推行的背景及目的,并对项目推行的组织架构、管理职责及整体推行的策略做了详细的阐述,也对大家提出了具体要求,希望大家在过程中认真学习,扎实完成精益班组管理项目。冠卓咨询项目总监吴贵阜老师代表咨询团队介绍了项目推行的具体思路及方法,同时介绍了项目推行过程中的相关注意事项。该公司总经理代表精益管理委员会对精益班组管理项目负责人及精益办主任现场签订项目授权书,对项目进行授权。随后,各部门进行宣誓,立志践行企业使命和精益工作要求,成为一名坚定的精益实践者。冠卓咨询总经理李骅老师代表冠卓咨询做了简短而精彩的发言:从各个团队富有激情的宣誓环节可以看出,我们经过精益6S项目全程努力参与后,员工的精神面貌大有改观。从长远来看,6S作为管理基础非常重要,而班组系统管理能力同样不可或缺。随着精益班组管理项目的开展,基层管理人员一定要非常清楚班组管理的各大任务。随着公司的快速发展,公司会有更多的机会留给各位,机会都是留给有所准备的人,在座各位管理能力提升了才能进一步支撑公司高速发展的目标。作为班组长,首先要管好自己,以身作则是首要条件,也是带好团队的基础,更重要的是各级管理岗位也要同步变化。在项目过程中,精益管理办公室要严抓过程管理。项目团队要重点关注企业基础管理体系、持续改善机制与营造企业精益文化氛围的工作,为企业的长远发展打下坚实基础。最后该公司总经理进行了总结发言:希望通过精益班组管理项目的导入,将精益管理的理念和方法深入一线班组;随着班组管理系统的完善,希望更多的基层干部、员工了解企业发展状况及未来规划,了解企业重点工作方向。也希望管理人员多与班组长进行沟通,了解广大基层员工的心声,为班组分忧解难。公司经过十年的发展,基层干部掌握了基本生产管理的能力,为公司做出了很多贡献。但是在企业发展中,不能仅仅依靠过去的老一套路径及方法,在新时期需要彻底的去改变。当前我们在班组管理意识和管理方法上还有很大差距,必须从细节入手,从小事做起,加强过程控制,注重实效...
[ 2017 - 03 - 06 ]
【冠卓咨询动态】天津某公司精益生产项目启动会
【冠卓咨询动态】天津某公司精益生产项目启动会
北京冠卓咨询有限公司与天津某公司合作的精益生产咨询项目启动会于2017年2月16日顺利启动,该公司总经理、技术运营经理、人力资源经理,各部门经理等中高层领导均参加了此次启动大会,冠卓咨询参加启动会的有总经理李骅老师、副总经理廖伟老师及咨询师吴锦城老师、赵老师。启动会由该公司人力资源经理主持,首先由技术运营经理、精益生产项目负责人介绍了精益生产的远景、目标及对项目的期望,并就项目推进的组织架构、整体推行策略及推行管控方法进行了详细阐述。该公司总经理代表项目推进委员会向项目负责人进行了项目推进授权。随后冠卓咨询副总经理廖伟老师代表咨询团队介绍了项目推行的具体方法及注意事项,对项目的全面开展提出了具体的要求。冠卓咨询总经理李骅老师代表冠卓咨询对项目的启动做了简短而精彩的发言,他以当前制造业面临的严峻形势为切入口,从精益生产的开展对公司的价值,以及对员工个人能力的提升方面,介绍了精益生产项目的开展对公司及员工的重大意义,对双方的合作、对企业效益的提升寄予了厚望。该公司总经理做了总结发言,他通过公司名称的寓意:杰出的员工打造优秀的团队,创造杰出的成绩出发,寄望通过精益生产项目能够为公司创造效益,提升公司竞争力,通过项目活动的开展提升员工个人能力,最终能够建立持续改善的企业文化,为公司的持续发展注入动力。同时他也对各部门经理提出了要求,希望他们能够全力支持项目成员工作的开展,确保项目顺利推进。本次精益生产项目启动大会的顺利召开,标志着该公司与冠卓咨询双方的合作正式开展,预祝项目能够取得圆满成功,并且助力企业管理能力得到持续提升。
[ 2017 - 02 - 22 ]